Неблокирующие умы

General Electric производит оборудование, распределяющее электроэнергию, в Сэлсбери (Северная Каролина). Завод — это модель, которую GE хочет повторить на 300 других заводских участках.

В прошлом, если в оборудовании что-то ломалось, машинный оператор вроде Боба Хеденскога должен был доложить об этом своему мастеру и ждать помощи. Сегодня Хеденског сам принима­ет необходимые решения. Чтобы посоветоваться, он звонит инже­неру GE в Плейнвилл, Коннектикут, и берет на себя ответствен­ность за ремонт. По собственной инициативе он заказал на 40 тысяч

долларов запасных частей, которые, как он предполагал, понадо­бятся его механизмам. Он является частью группы, состоящей при­мерно из 75 работников, которые через собственные комитеты принимают решения, связанные с производством, распорядком и даже частично с приемом на работу. Вместе они на две трети сни­зили количество человеко-часов на единицу продукции и сократи­ли время доставки потребителям на 90%.

Когда система была введена, некоторые рабочие ушли, объяс­нив, что не хотят нести дополнительную ответственность, которую она влечет за собой. Но текучесть кадров снизилась с 15% в пер­вый год действия новой системы до 6% четыре года спустя¹.

Подобные истории происходят во всех частях высокотехноло­гичного мира. Ford Australia недавно построил свой ЕА Falcon с новаторской 202 рабочей системой, которая, как пишет «Financial Times», «противоречит традиционному западному способу гаран­тировать качество — а именно тому, что менеджмент проверяет продукцию рабочих, которые следуют расписанным по минутам подробным указаниям инженеров». Ford пришел к выводу, что определение дефектов сначала и исправление их потом не работа­ет. Цели нулевых дефектов можно достичь только, предоставив рабочим большую свободу действий, больше не программируя на­перед каждое их движение. А это, как говорится в статье, означало «признание власти операторов буквально до уровня рядовых чле­нов профсоюза»².

Вместо того чтобы давать рабочим постоянно повторяющиеся задания, на заводе Chrysler-Mitsubishi Diamond-Star в Нормале, Иллинойс, им говорят, когда их нанимают, что им нужно будет выполнять несколько разных заданий. От них будут ожидать, что они придут со свежими идеями по улучшению производства, и в этой связи они должны быть готовы подвергать производство кон­структивной критике, но их тоже будут критиковать. На заводе Mazda Motor Manufacturing в Флэт Роке, Мичиган, обычные за­водские рабочие проходят трехнедельный курс обучения, включа­ющий в себя занятия по психологии. Небольшой группе новичков Дается 6 минут, чтобы придумать 25 идей о том, как улучшить садовую разновидность кадки для воды, а затем всего 2 минуты, чтобы выдать еще 30 предложений. Говорит глава курсов подго­товки Mazda: «Мы пытаемся дать людям свободу и разблокировать

их». После первых трех недель рабочие тратят еще недели на более специализированную подготовку, связанную с их обязанностями. По оценкам Mazda, на найм и подготовку среднего работника рас­ходуется 13 тысяч долларов³. Подобные истории, становящиеся все более тривиальными, подчеркивают происходящее сегодня истори­ческое смещение от «ручного производства» к «умственному произ­водству» — прогрессивное замещение мышц умом в творческом про­цессе создания материальных ценностей. Но передача рабочим большего количества, так сказать, подробностей их работы — только верхушка более значимого айсберга.