Двуликая организация

Другая форма, которая, по-видимому, найдет место во многих гибких фирмах, — это полностью двуликая единица, в зависимос­ти от обстоятельств способная действовать двумя способами. Вре­мя от времени пульсирующая единица отличается по размеру и устройству. Подобная Янусу, организация может не меняться по размеру, но сдвигаться от иерархического к неиерархическому уп­равлению, как того требуют обстоятельства.

Первый пример — прославленное британское военное подраз­деление Special Air Service, или SAS. Используемое для «хирурги­ческих» антитеррористических ударов, спасения заложников и дру­гих миссий, требующих неожиданности и хитрости, SAS действует двумя диаметрально противоположными способами. На парадном плацу — это идеальная чистота и слепое повиновение. Полковой протокол проводят в жизнь крикливые сержанты. Привилегии ранга и иерархии жестко поддерживаются.

Однако в деле от тех же людей ожидают совсем иного типа поведения. Войска SAS сражаются маленькими подразделениями, часто отрезанными от своей базы, и без присутствия офицера. Есть командир подразделения, но он может не иметь формального зва­ния и его, вероятно, будут называть просто «боссом». Люди, кото­рых на парадном плацу иронически называют «сэр», теперь стано­вятся «мистерами» либо к ним обращаются просто по имени. Тот же сержант, который ругал бойца за малейшее нарушение формы

одежды, теперь может терпеть шутки по поводу «парадных идио­тов». Звание, иерархия и привилегия под огнем заменяются со­всем иным набором основных правил².

В действительности полковник Дэвид Стирлинг, который вна­чале предложил сформировать SAS, указывал, что самое малень­кое подразделение в парашютно-десантных или диверсионно-де­сантных организациях состоит из 8-10 человек во главе с неформальным офицером, который отвечает за подразделение. Стирлинг настаивал на уникальном явлении в военной истории — боевом модуле из 4 человек. В SAS, писал Стирлинг, «каждого из 4 человек тренировали до высокого общего уровня умений в широ­ком спектре возможностей SAS и, кроме того, каждого человека готовили так, чтобы он был, в соответствии с его способностями, в высшей степени компетентным по крайней мере в одной сфере. При осуществлении операции — часто в кромешной темноте — каждый боец SAS в каждом модуле в полной мере имеет собствен­ное индивидуальное понимание и суждение».

В действительности Стирлинг настаивал на цифре 4, чтобы предотвратить возникновение ортодоксального лидерства. Опас­ность того, что каждый человек действует как незакрепленная пуш­ка, минимизировалась отбором чрезвычайно мотивированных ко­мандных игроков. Результатом стала организация, описываемая как «уникальная военная демократия... в которой человек, если он преуспевает, обменивает свой прежний класс и даже идентичность на принадлежность к касте, связанной, как любая семья». Именно интенсивная подготовка и обязательность делает возможным то, что одно и то же подразделение, когда того требует случай, дей­ствует и авторитарным, и демократическим образом³.

Бизнес также нуждается в разном поведении во время обыч­ных операций и в период кризиса. На самом деле, сегодня многие фирмы создают кризисные центры, разрабатывают планы непред­виденных обстоятельств и устройства перехода на аварийный ре­жим. Но мало таких, которые реально учат всех своих работников действовать двумя контрастирующими способами. Нынешняя кон­цепция кризисного менеджмента должна создать «теневой менедж­мент», который ждет в резерве, готовый в чрезвычайных обстоя­тельствах взять на себя власть. Его способность это сделать во многом зависит от доступа к информации и контроля над комму-

никациями. Например, Southern California Edison, работающая на атомной станции San Onofre Nuclear Generating Station, создала слож­ную аварийную информационную систему, которая использует дис­танционные датчики, голосовые и видеоканалы для связи своего кризисного командного центра с полевыми подразделениями⁴.

По мере того как мы все дальше продвигаемся в период быст­рого экономического и политического развития, неравномерно перемежающегося технологическими достижениями и катастрофа­ми, мы можем ожидать, что кризисы будут следовать один за дру­гим — начиная от нападений террористов и падения производства до внезапных международных кризисов. Утечка нефти в Exxon, крах банка Continental Illinois, волна ссудо-сберегательных прова­лов, банкротство А. Н. Robins Company после обнаружения про­блем со здоровьем, связанных с его внутриматочным контрацеп­тивом Dalkon Shield⁵, только заставляют задуматься о разнообразии кризисов, с которыми может столкнуться бизнес.

Каждый из них влечет огромное изменение власти, когда об­виняют «козлов отпущения», появляются новые лидеры, а другие дискредитируются и заменяются. Но увеличивающаяся вероятность кризиса в период революционных перемен наводит на мысль, что мы увидим, как кризисные команды и двуликие организации рас­пространяются в мире бизнеса и становятся обычной частью гиб­кой фирмы завтрашнего дня.