Он старался от всего сердца. Во всем виноват глупый ученик, из-за него экспериментатор лишился полного удовлетворения. 3 page

Один ростовский маньяк, убивший более десяти проституток и закапавший их в подвале своего дома, объяснял свое поведение "Основным инстинктом" с Шарон Стоун: "Если баба смогла, я что не смогу?" Вот пойдите объясните ему, что она актриса, и что это экранизация нелепых инсинуаций Фрейда о первичности и главенстве сексуального и агрессивного инстинктов в природе человека. Никому это не надо. Главное Шарон Стоун стала кинозвездой, Майкл Дуглас показал всем свой голый зад, и еще несколько десятков человек обогатилось на прокате. Все! А то, что миллионы детей растут с программой насилия или с программой депрессии о трагичности и бессмысленности существования – это мы все потом разрешим, когда произойдут убийства, когда дети попадут в психушки. Пусть пока созреют их программы, а у нас наготове соответствующие структуры. Наша цивилизация вскармливает людей глубоко больных ДТПЭ, неспособных к труду и расположенных к грабежам и насилию. И именно управляющие уровни, но никак не простой народ, способны сегодня спасти человечества от нашествия зла.

Так вот главный вывод из этой работы – не надо ждать, когда посеянные неконтролируемыми коммерческими СМИ семена принесут плоды активного ДТПЭ, поверните машину вспять, используйте СМИ и воспитательные учреждения не для развития соревновательности и эгоцентризма в детях, не в прославлении героев-насильников, уничтожающих гранатометами вселенную, а для остановки ДТПЭ, для отказа от ФК и развития ИК. Это первостепенная задача будущего разрешить которую становится возможным только с появлением этой работы – и я хочу особо заострить ваше внимание на том, что игнорирование этой задачи сейчас, когда все необходимые знания получены, значит взять на свою ответственность все то зло, все те слезы и кровь невинных детей, которые будут литься дальше под натиском активного ДТПЭ. Первое, что необходимо сделать уже сейчас – организовать лабораторию по остановке ДТПЭ и приступить к обширному экспериментированию.

Для меня не стало сюрпризом, что основой успеха визинарных компаний оказался контроль ДТПЭ – в той мере в какой он был доступен на интуитивном уровне. Возможности переводить людей с ФК на ИК у глав компаний конечно же не было, но у них была другая возможность – подбирать только наиболее здоровых людей, только тех, у кого высоко развит ИК и почти сведен к нулю ФК. На обычном языке таких людей называют одаренными, квалифицированными, профессиональными, добродушными, порядочными и ответственными, лишенными больного тщеславия и стремления к грабежу и насилию. Вот ориентируясь примерно на такие характеристики главы удачных компаний и подбирали себе персонал, причем – и это ключевой момент – строжайший подбор и индоктринация уже нанятого персонала были предмет центрального внимания во всех компаниях.

"Скорее вы должны построить организацию, которая страстно привержена своей идеологии, выраженной в специфичных, конкретных механизмах. Визинарные компании материализуют свою идеологию в практичные механизмы, которые оказывают обратное стимулирующее действие на идеологию. Они обучают людей, устанавливают строгие требования соответствия и создают чувство принадлежности чему-то особенному в таких практических, конкретных моментах как:

- непрерывные программы ориентации и обучения с идеологическим и практическим содержанием, обучающие таким вещам, как ценности, нормы, история, традиции

- внутренние "университеты" и обучающие центры

- социализация на рабочем месте с коллегами и прямыми инструкторами

- неукоснительная политика продвижения кадров изнутри компании – наем молодых, продвижение изнутри, и формирование сознания служащих с раннего возраста

- мифология "героических поступков", выражающих философию компании и корпоративные примеры

- уникальный язык и терминология, которые усиливают чувство принадлежности к элитной группе

- строгий отборочный процесс как при найме новых служащих, так и при контроле нанятых в первых несколько лет

- рабочие места на заводе и в офисе спроектированные таким образом, чтобы поддерживать идеологию компании

- постоянный письменный и вербальный акцент на корпоративных ценностях, наследии, и на чувстве причастности к чему-то особенному" Построенные навечно Порас и Коллинз

В этой выдержке ясно просматривается какое значение визинарные компании отдают подбору, воспитанию, обучению и переобучению, одним словом контролю психической дееспособности людей. Подбирая здоровых людей с развитым ИК и "стирая вирусы" больных ДТПЭ людей, расположенных к интригам и не расположенным к работе, визинарные компании таким образом отказываются от политики реагирования на беды и включают политику пресечения бед на корню. Вместо того, чтобы содержать тяжелые иерархии, которые управляли бы "неправильными людьми", они принимают на работу только правильных людей, создают для их творческого развития условия и предоставляют их самим себе. Такие люди не нуждаются в управлении – самодисциплина, ответственность, страсть к труду делает их максимально эффективными и самоуправляющимися работниками.

"Один из неизменных принципов управленческой физики - это «за­кон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках на­шего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опе­режает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не смо­жете создать великую компанию. те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускори­тель роста - это не рынок, не технологии, не конкуренция, не про­дукты. Фактор, который важнее всех остальных, - это способность найти и удержать нужных компании людей. Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккар­да». Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магази­на Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «са­мые низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший вы­бор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей». Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-пре­зидентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый - люди. Второй - люди. Третий - люди. Четвертый -люди. И пятый - люди. Огромную часть нашего успеха составляет уме­ние находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с гла­вой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходяще­го человека на ту или иную позицию. В какой момент можно будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования. Просто мы поищем другой способ решения ситуа­ции, пока не найдем нужных людей" От хорошего к великому Джим Коллинз

Специфика человеческого капитала сделает вас абсолютно успешными – в этом главная идея исследований Пораса и Коллинза. Они развивают ее во всех других второстепенных заключениях, но центральной остается именно эта идея: отбирайте, воспитывайте, обучайте, не принимайте решений, пока не наберете команду выдающихся специалистов, отдавайте много внимания и сил воспитанию лидерских талантов в недрах ваших организаций, не назначайте сторонних руководителей, и наконец, одна из ключевых находок Джима Коллинза – теория Руководителя Пятого Уровня.

"Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означа­ет, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они ис­ключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую оче­редь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим". От хорошего к великому Коллинз

Феномен руководителя пятого уровня – центральная находка всего исследования и как вы понимаете, руководитель пятого уровня – это человек с активным КТ, здоровый человек без маски социального колдовства и страстью к настоящему творческому труду, имеющий объектом контроля общее Я.

"Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, ни­когда не стремились стать великими героями. Они не стремились по­пасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, до­бившимися исключительных результатов" От хорошего к великому Джим Коллинз

Интуитивное понимание контроля ПЭ присуще сегодня только гениям со здоровым КТ и очень развитым ИК и именно это интуитивное понимание важности и "ноухау" контроля человеческих ресурсов и стало тем фундаментом, на котором выросло здание незыблемого успеха этих компаний.

"Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненуж­ные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо»…. Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специали­стов - это просто один из элементов высокопрофессионального менед­жмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно, это просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о которых идет речь в этой книге. Внесем ясность, эта глава не о том, как правильно подобрать команду - в этом нет ничего нового. Основная идея в том, что в первую оче­редь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть. Второй важный момент -это степень тщательности и последовательности при подборе ко­манды для перехода от хорошего к великому. «Сначала кто» - идея, простая для понимания, но трудная для вопло­щения, и большинству она не дается. Очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько руководителей могут по­хвастаться выдержкой Дэвида Максвелла, который не занимался разра­боткой стратегии до тех пор, пока не подобрал нужных людей, а компа­ния каждый день теряла $ 1 млн, имея $ 56 млрд кредитов, которые «ушли под воду»? Когда Максвелл возглавил Fannie Мае в ее самые мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он собирается спа­сать компанию. Несмотря на невероятное давление и требования дей­ствовать быстро, сделать что-то кардинальное, схватить штурвал и ру­лить, Максвелл сконцентрировал все усилия на подборе управленчес­кой команды. … В общей сложности, 14 из 26 руко­водителей оставили компанию, и их заменили лучшие, умнейшие, ста­рательнейшие менеджеры финансовой отрасли. Тот же подход приме­нялся на всех уровнях, и по мере того, как рос средний уровень профес­сионализма, усиливалось давление на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники были просто-напросто вытеснены из компании, и текучка на какое-то время стала очень высокой. «У нас есть присказка, - сказал один из руководителей компании, - работая в Fannie Мае, вы не можете делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы вылетите».Wells Fargo и Fannie Мае - хорошие примеры того, что вопрос кто? должен быть до вопроса что?, до вопросов о видении, стратегии, такти­ке, организационной структуре, технологии. Дик Кули и Дэвид Макс­велл продемонстрировали классическое «руководство 5 уровня», говоря: «Я не знаю, куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с того, что подберу правильных людей, задам им правильные воп­росы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию великой".

Особенно четко идея воспитания подходящих сотрудников – центральная идея для любого здорового общества – проявляется в обнаруженных в обоих исследованиях фактах настойчивого стремления к доморощенному менеджменту и отвержение пришлых управляющих, особенно тиранов, не способных принять стиль лидерства общего Я руководителей пятого уровня.

"С этого момента подбор моего преемника является для меня наиболее важным вопросом, который мне предстоит разрешить. Он занимает значительное время моих мыслей практически каждый день" (BL Jack Welch CEO General Electric)…Визинарные компании развивают, продвигают и тщательно отбирают управленческие таланты, созревшие в компании в большей степени, чем компании из сравниваемой группы. Они делают это в качестве ключевого метода сохранения философии смысла компании. В течении периода с 1806 года по 1992, мы нашли всего две визинарные компании, которые когда-либо нанимали аутсайдеров в качестве менеджеров высшего звена, в сравнении с 13 компаниями из сравниваемой группы" Построенные навечно Порас и Коллинз

Только посмотрите сколькими различными способами великие компании проводят свою центральную мысль – нужные люди на борту, ненужные люди за бортом. И когда им удается достичь желаемого результата текучесть кадров почти полностью прекращается и возникает самодисциплина, волшебное состояние полного контроля ситуации без приложения к этому каких-либо особенных усилий. Самодисциплина, культура дисциплины, относительная автономия и децентрализация управления – все это следствие работы с людьми, которые не нуждаются в том, чтобы ими управляли.

"1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.

2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных лю­дей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «по­лоскать творог».

3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией".

Так, визинарным компаниям удалось перейти от реагирующей структуры к контролирующей структуре. Сравнительные компании – это реагирующие компании, как все Союзы Власти, они создают сложные иерархии с множеством управленческих уровней, чтобы тиранизировать и наказывать "неправильных" людей. Великие компании – это профилактические компании, которые строго подбирают и усиленно воспитывают своих сотрудников и тем самым предупреждают все возможные беды, которые могли бы быть связанны с неправильным поведением. Первое дорого и неэффективно, второе – дешево и исключительно эффективно.

В чем разница между самодисциплиной и дисциплиной страха думая понятно. Самодисциплина – результат активного ИК, для которого работа может быть как максимум источником великого наслаждения, а как минимум наполнена смыслом и чувством ответственности. Энергетический смысл самодисциплины таким образом как нельзя более здоровый процесс – активное функционирование здорового КТ, которое всегда сопровождается ростом и развитием.

Дисциплина страха – это процесс насилия над КТ, как и все процессы связанные с активностью ДТПЭ. Поэтому Хорни называла предписания Защиты Эго Тиранией Надо. Тирания Надо фрустрирует истинное Я человека, то есть идет в разрез с мотивацией КТ, а самодисциплина напротив работает на основе мотивации КТ. Гениальность исследователей позволила им заметить и это тонкое различие между культурой дисциплины великих компаний и тиранией страха сравниваемых компаний.

3) Труд против Грабежа

Однако, остановка ДТПЭ – это только первая и самая важная часть работы по созданию союза здоровых людей.

Следующий шаг – научиться стимулировать энергию КТ, развить ИК и создать для него соответствующие условия. И опять мы находим, что и этой задаче со всем пылом и страстью посвятили себя руководители визинарных компаний.

"Томас Уотсон, бывший управляющий IBM, так комментировал роль философии смысла в буклете от 1963 года "Бизнес и его принципы": "Я уверен, что реальная разница между успехом и неудачей компании может быть зачастую отслежена к умению организации стимулировать и проявлять в людях их внутреннюю энергию и таланты. Что она делает для того, чтобы дать людям ощутить общий смысл существования? И как она может поддерживать это ощущение общего смысла существования и направления развития сквозь множество изменений, которые происходят от поколения к поколению? …Мне кажется, что ответ в импульсе, который мы называем верой и в той силе, которую эта вера пробуждает в людях…Я твердо уверен в том, что любая организация в целях выживания и достижения успеха, должна иметь систему доброкачественных принципов веры, на которых она построит всю свою политику и поведение. Далее, я уверен, что самый важный фактор корпоративного успеха есть убежденное следование этим принципам веры…Принципы веры должны всегда идти перед политикой, практикой и целями. Последние должны изменяться, если они приходят в противоречие с фундаментальными принципами веры".Построенные навечно Порас и Коллинз

Мотивация активности КТ – Контроль ситуации для сохранения Счастья, мотивация активности ДТПЭ – Сила ради Силы.

В первом случае люди отдают все свои силы на то, чтобы получить как можно более объективное видение ситуации и чтобы как можно четче придерживаться видения мира в разрезе своего ИК: они делают все возможное, чтобы "правда была услышана", создают специальные механизмы, которые позволяют им знать все о положении дел в компании и прежде всего устраняют страх и сводят иерархию к минимуму, создавая обстановку коллегиальности и дискуссионности на всех уровнях компании; они нанимают людей с объективным мышлением и вменяют им в обязанности проведение периодических ожесточенных баталий в поисках истины; наконец, выработав видение ситуации они фанатично придерживаются проведения принятых решений во всех сферах деятельности и при любых обстоятельствах. Но они делают это не ради абстрактной силы – они делают это из любви к своей профессии и из ощущения общего Я с людьми.

"Кажется, что не совсем уместно считать такую эфемерную вещь, как «страсть», интегральной частью стратегической модели. Но анализируя великие компании, мы столкнулись с тем, что страсть играет ключевую роль в их версиях «концепции ежа». Вы не можете производить страсть, вы не можете стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы мо­жете открыть, что пробуждает страсть в вас и в тех, кто вокруг вас" От хорошего к великому Коллинз

О том, как Форд предпочел отказаться от сверхприбылей ради цели дать шанс миллионам американцам приобрести автомобиль по доступной цене, как Мерк на собственные средства разработал лекарства для африканцев и японцев, как все руководители фанатично придерживались философии смысла своих организаций и предпочитали отказ от прибыли отказу от своих принципов мы уже говорили. Вот эта позиция работы для того, что ты искренне любишь делать, работать с людьми которых ты любишь и уважаешь, работать, чтобы отстаивать принципы смысла своего существования - и есть мотивация Счастья, и именно эту мотивацию обнаружили к своему великому удивлению исследователи у визинарных компаний.

"Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981, убытки ком­пании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный до­ход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли как нельзя лучше, по­скольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы ком­пании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику - Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные вып­латы Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Мае имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо ново­му руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона пре­кратить выплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечис­лить эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для строительства жи­лья для малоимущих. Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демон­стрирует характерную черту руководителей 5 уровня: главное в их жиз­ни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственно­му благополучию и славе."От хорошего к великому Д. Коллинз

Другую линию поведения показали сравниваемые компании. Ни объективности, ни счастья – только сила ради силы, власть ради власти, физический рост (капитал) ради физического роста. Сравниваемые компании не имели четкой идеологии, которой бы они неукоснительно придерживались подобно визинарным компаниям. Их единственная цель сводилась к тому, чтобы становиться все больше, расти в физическом, а не в функциональном смысле накапливания рабочего потенциала ИК. Поэтому первое, что зафиксировали исследователи – это шарахание из стороны в сторону, в поисках блестящей "сделки века", от одного грабежа в виде поглощения к другому.

"Во-первых, компании прямого сравнения никогда не задавали правильных вопро­сов - тех, которые мы описали с помощью трех кругов. Во-вторых, они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше соб­ственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся. При анализе компаний, использованных для сравнения, становит­ся очевидно, насколько бездумно пытались они добиться быстрых тем­пов роста: более двух третей компаний были одержимы стремлением добиться роста во что бы то ни стало, пренебрегая принципами «концеп­ции ежа». Такие фразы, как «мы пытались добиться роста любой це­ной», «верим, размер значит успех» часто встречаются в материалах прес­сы по этим компаниям. С другой стороны, ни одна из великих компаний не была одержима идеей роста. И все же их рост в долгосрочной перспек­тиве намного превзошел рост компаний, для которых он был мантрой. Возьмем Great Western и Fannie Мае. «Great Western - это неуправля­емый ребенок, - писала The Wall Street Transcript. - Он хочет расти во все стороны.» Компания искала себя на финансовом рынке, в лизинге, в страховании, производстве, постоянно покупая компании в погоне за ростом. Больше! Еще больше! В 1985 глава Great Western сказал на со­брании аналитиков: «Не думайте о том, как нас называть - банк, ссудно-сберегательная ассоциация или зебра». Это так не похоже на Fannie Мае, у которой было простое, абсолют­ное понимание того, в чем они действительно могут стать лучшими на ипотечном финансовом рынке, лучше даже, чем Goldman Sachs или Solomon Brothers, создавая новые финансовые рынки, связанные с ипо­течными кредитами. Они создали мощную экономическую машину, сме­стив фокус своей бизнес-модели с продаж ипотечных кредитов на уп­равление рисками. И они вели эту машину с настоящей страстью, люди в компании Fannie Мае были действительно увлечены тем, что они игра­ют важную роль в демократизации института домовладения. …Пример Fannie Mae против Great Western иллюстрирует очень важ­ную вещь: «Рост!» и «концепция ежа» - не одно и то же. Если у вас правильно выработанная концепция, и все решения принимаются в соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как расти не так быстро"От хорошего к великому Джим Коллинз

Нетрудно заметить, что визинарные компании функционировали за счет "включения" энергии КТ, которая проявляется как мы уже знаем в способности к плодотворному труду, незнакомой ДТПЭ. Их мотивация – контроль ради счастья по другому можно назвать труд ради счастья, что означает одно и тоже, ибо активность ИК – это всегда труд в самом благородном смысле этого слова. Специфика труда и специфика мотивации обуславливает специфику системы управления союзами КТ: относительная автономия людей, увлеченно трудящихся в рамках самодисциплины и страсти к труду ИК, столь же увлеченный поиск истины, совещания и дискуссии на всех уровнях компании и неукоснительное равнение на объективность, на уже принятые решения в качестве объективной истины, взаимная поддержка друг друга, потеря счастья при виде страданий других, особенно коллег по цеху. Все это и обуславливает ту особенную атмосферу относительной автономии, счастья и страсти к работе, которые отличают союза КТ. И этот процесс неизменно сопровождается упорным ростом "эффекта маховика" – развития ИК, накопления интеллектуального потенциала организации, то есть знаний, квалифицированных кадров, и как производного от интеллектуального потенциала рост уже и физический в виде роста капитала и доходности компании.

Данные, собранные в исследованиях Джима Коллинза и Джерри Пораса – бесценны, так как они с невиданной до сих пор полнотой и глубиной иллюстрируют качественную и количественную разницу Союзов Контроля и Союзов Власти. Но как я уже подчеркивала несколько раз, к сожалению, и это исследование заражено общей для современных социальных наук болезнью: феноменализмом. Это значит, что они отказываются признавать общую для всех объективную истину и отстаивают позицию согласно которой каждый прав по своему. В таком ключе, все бесценные находки обоих исследований теряют свою практическую ценность, по крайней мере для рядового человека, который захотел бы воспользоваться мудростью визинарных компаний. Единственное, что могут предложить ему исследователи – это подождать, пока его философия смысла заговорит в нем и конечно, никто не может ему гарантировать, как долго ему придется ждать и есть ли вообще у этого человека философия смысла. Более того, люди с активным ДТПЭ тоже владеют философией смысла и этих людей большинство, а их философия смысла это и есть "сила ради силы", которую Коллинз обнаружил у сравниваемых компаний. Если учесть что авторы настаивают на искренности философии смысла, то людям этим следует жестко придерживаться стратегии "силы ради силы".

"Философия смысла" и "концепция ежа" – это категории, которыми в разных исследованиях авторы заменили понятие объективного мышления и объективной истины. Термины объективности неудобны, потому что тогда надо представить всем единую объективную истину, а данные концепции хоть и отражают способность руководителей "понимать" ситуацию и строго отстаивать принципы общего я и счастья, тем не менее оставляют пространство для различной трактовки истины для различных руководителей. Авторы настаивают на том, что философия смысла для каждого своя, точно также как понимании объективной ситуации у каждого свое.

Вот в этом пункте мы принципиально расходимся в трактовке данных исследования. Философия смысла существования человечества имеет много уровней, и ее базисный, фундаментальный уровень – это уровень единого КТ у всех людей. И на этом уровне смысл жизни всего человечества един не только на интеллектуальном, но и на физическом уровнях. Возникает самый сложный вопрос в чем же этот единый смысл жизни? Мы уже многократно отвечали на него на страницах этой работы. Смысл и обязанность нашего существования в том, что очистить наш КТ от ДТПЭ, перейти с ФК на ИК. Это и является задачей каждого человека, который захочет стать таким же успешным и счастливым как члены союзов КТ. И только после этого можно будет переходить к поверхностным смыслам существования, которые связанны с индивидуальными наклонностями и талантами в развитии ИК различных людей. И после того, как фундаментальная философия смысла будет достигнута и ДТПЭ остановлен можно будет быть уверенным, что человеку действительно удастся открыть в себе таланты и наклонности своего ИК, но не раньше! Те, кого авторы исследования именуют руководители пятого уровня – это люди которые уже постигли этот фундаментальный смысл своей жизни и потому они так громогласно о нем заявляют и так неукоснительно претворяют его в жизнь. Но люди из сравниваемых компаний – это люди с активным ДТПЭ, у которых нет и не может быть другого смысла существования, кроме компульсивной мотивации ДТПЭ и как бы они не тужились ничего другого кроме "силы ради силы" им в себе открыть не удастся. Ясно поэтому, что для людей с активным КТ – авторы не сказали ничего нового, а для людей с активным ДТПЭ – не смогли предложить реальных механизмов перехода от эгозащиты к объективному мышлению.

Если философия смысла – это понимание существа человеческого счастья и истинной мотивации, то концепция ежа – это объективная оценка способностей ИК, "в чем мы можем быть лучшими". Как вы понимаете, не только смысл жизни как необходимость освобождения своего КТ от ДТПЭ, но и способности ИК имеют общечеловеческий масштаб и прежде чем переходить к установлению деталей собственных талантов, необходимо "настроить" общечеловеческий ИК. Мы знаем, что общечеловеческий ИК развивается и что единый ИК – одна из основных стадий в его развитие на пути к полноценному функционированию. Масштабные исследования Элиота Аронсона, предпринятые в ряде американских школ, а также исследования Шериф со всей красноречивостью подтверждают тот факт, что конкуренция вредит творческому труду и неизменно занижает результаты работы, в то время как сотрудничество напротив всячески стимулирует плодотворность труда. Джим Коллинз называет руководителей пятого уровня строгими, но не жестокими, но каждый кто читал эту главу сразу понимает, что граница между этими определениями произвольна и каждый волен толковать поведение либо как жестокое, либо как строгое. Дело в том, что даже если люди с активным КТ добры по натуре, в условиях жесткой конкуренции у них нет другого выбора, они должны быть жестоки, чтобы дать шанс выжить хотя бы своим компаниям, они должны увольнять людей, которые не справляются со своей работой должным образом вне зависимости от того, жестоко это или нет. Это реалии ситуации внешней по отношению к их работе, которые они не контролируют. И наверно нелегко принимать такие решения и нелегко наблюдать за страданиями мира за забором благополучной компании. До тех пор пока наши ИК направлены друг против друга, пока рыночная экономика провоцирует реальную войну не на жизнь, а на смерть – никому из нас не удастся стать "лучшими" и все мы будем ощущать себя несчастливыми от непреходящего состояния войны и не сможем раскрыть свои способности полностью. Кто знает, чем занимались бы руководители пятого уровня в обществе которое функционировало бы как одна большая визинарная компания и у которого не было бы внешних врагов. Люди их талантов могли найти и более масштабные занятия, которые предстоит осваивать человечеству в недалеком будущем.Чтобы достигнуть полной объективности и раскрыть все свои способности человечество должно ощущать безопасность и поддержку друг друга, противостояние противоестественно, оно разрушает фундаментальные основы человеческого рода. Аронсон приводит убедительные свидетельства в пользу того, что конкуренция отрицательно влияет на объективность мышления и формирует предубежденное сознание.