Статистичные исседования

Чарльз Фарказ и Сюзи Уэтлауфер (главы компаний) провели интервью со 160 генеральными директорами из разных стран мира и проанализировали отношение к делу, действия и манеру поведения, обусловившие характер их ответов. В начале исследования авторы предполагали, что обнаружат 160 различных подходов к руководству. Однако в итоге Фарказ и Уэтлауфер выделили лишь пять таких подходов, для каждого из которых типична определенная ориентация: на стратегию, кадровый потенциал, экспертные знания, систему нормативов или организационные нововведения [9].

Независимо от отраслевой принадлежности и географического положения компании, ее генеральный директор должен задать принципы, на основе которых он будет повышать ее стоимость. Эти принципы и определяют, какой подход к руководству будет использовать тот или иной генеральный директор. Например, Эл Зейен, глава фирмы Gillette, — классический образец лидера, делающего ставку на кадровый потенциал. Каждый год он лично проводит аттестацию 800 сотрудников. Ричард Розенберг, председатель BankAmerica, — типичный представитель «нормативного» стиля руководства. Большую часть времени он тратит на разработку жестких систем контроля, помогающих компании соответствовать правилам и стандартам деловой среды [9].

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства [10]:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить "управленческую матрицу", выделив пять типов руководителей: либерал, организатор, манипулятор, пессимист и диктатор.

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы [10].

Эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты:

1) регулярные совещания руководителя с подчиненными;

2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав;

5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений ("группы контроля качества");

7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Результаты исследований - показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким ситуативным контролем (СК), т.е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя [10]:

1) формальный авторитет, обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100%-ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет;

2) морального (зависит от нравственных качеств руководителя);

3) функционального авторитета. Определяется:

Ø компетентностью руководителя;

Ø его деловыми качествами;

Ø его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиля или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации.

Выводы

В ходе работы было определенно, что для построение эффективных отношений между руководителем и подчинённым необходимо следующее:

1.Руководитель осознаёт, что от его восприятия зависит работа сотрудника и его отношение.

2. Он способен здраво оценивать и реагировать на ситуацию. Применяя различные методы управления, комбинирует их.

3. Он является примером для своего коллектива.

4. Отношения в группе основываются на взаимовыгоде, доверии, понимании и уважении.

5. Руководитель понимает, что не бывает правильны или неправильных решений. В любом случае, где-то выиграешь, а где-то проиграешь.

Итак, главным, на мой взгляд, выступает отношение руководителя к подчинённым, на основе понимания того, что они собрались для достижения общей цели, при этом каждый получает выгоду из этих отношений. Подчинённый понимает, что он часть большой системы и выступает важным элементом. Если вы хороший лидер, у вас не возникнет потребности быть в центре успеха и приписывать себе удачу всей команды. Ваш вклад и так очевиден.

Китайский философ Лао Цзы 2500 лет назад заметил: «Настоящие лидеры вдохновляют людей на великие дела, а когда дело сделано, их люди с гордостью говорят: "Мы сделали это сами"» [11].

Следует отметить, что путь к эффективному управлению человеческими ресурсами лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Рекомендации по улучшения качества управления человеческими ресурсами, на примере фирмы ««BMW»

Дефицит знаний в области эффективного современного менеджмента является одной из основных причин неудач российских фирм на мировых рынках, а не отсутствие благоприятных условий на них, так как на мировом рынке тепличные условия не создаются ни для кого. Устаревшие методы управления, которые сильно уступают стилю менеджера нового типа, интеллектуального и одновременно динамичного руководителя, способного достигать высоких конечных результатов, создавая гуманную и интеллектуальную среду для работников, способствующую развитию их лучших качеств.

Фирма, о которой мы будем говорить, обязана Карлу Фридриху Раппу, который основал ее в 1913 году.

Согласно Коулу [3, с.93], управление человеческими ресурсами, в наиболее широком смысле слова, - это управление людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого производства.

Целями BMW является улучшенное качество продукта и удовлетворенность работой, они в свою очередь, приводят к повышению продуктивности.

Чтобы сотрудник работал так, как нужно для достижения целей предприятия, требуется соблюсти два условия: чтобы он мог работать (имел необходимые навыки, знания, физические силы и т. д.) и чтобы он хотел работать. Вопрос мотивации, материальной и нематериальной, — проблема, над которой годами бьются экономические психологи. Единственный случай, когда человек работает так, как надо, — когда он работает для себя. А заставить сотрудника работать «для себя» на чужом предприятии — это уже не наука, а искусство.

Личные цели каждого сотрудника — то, чего он хочет добиться в жизни, на данном предприятии или вне его, должны включаться определенной (лучше — большей) своей частью в поле целей предприятия. Для того чтобы взаимоувязать цели людей с целями предприятия, необходимо как минимум знать эти цели — и людей, и предприятия. Задача психолога — определить, какие личные цели хочет реализовать работник, и расположить его таким образом, чтобы направить его энергию в нужное русло. Наилучший вариант, если генеральный директор видит свою должность на данном предприятии как апофеоз своей карьеры и при этом считает, что трудится ради какой-то «высокой цели».

В компании БМВ при условии расширения управление человеческими ресурсами перестало быть привычным управлением. Главной мыслью стало следующее: БМВ нанимает людей в компанию, а не на должность. В постоянно расширяющейся компании БМВ очень важно, чтобы работник был профессионалом [12].

Чтобы работники компании соответствовали данному образу выпускаемых во всем мире автомобилей, руководству компании пришлось провести изменения в управлении человеческими ресурсами. Изменения в управлении человеческими ресурсами в BMW были согласованы с шестью внутренними ценностями компании: приветливость, этичное поведение по отношению к сотрудникам, достижение и вознаграждение, независимость, самореализация и достижение целей.

Эта ориентированная на ценности политика компании датируется началом 1980-х, она возникла в результате экспериментов, проводимых старшими менеджерами по планированию стратегии компании. В процессе внедрения новых или реформированных приемов управления человеческими ресурсами эта основообразующая философия очень важна. Большой упор делается на обширное консультирование, обмен информацией и установление позитивных взаимосвязей между отдельными изменениями.

Стратегический подход, привязывающий управление человеческими ресурсами к долгосрочным стратегиям организации. Основная задача при его реализации заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых у персонала проявляется приверженность к высоким стандартам количества и работы.

Согласно Монди [4, с. 124], процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей, Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

В 1995 году компания BMW представила новые формы организации работы. Работников организовали в самоуправляемые группы (по 8-15 человек) с большой долей автономности, но с четко определенными заданиями. Члены групп сами определяют обязанности каждого и смену рабочих мест, также выдвигают предположения «на местах» по оперативному выходу из затруднительных положений и принимают решения относительно улучшения качества [12].

Каждая группа выбирает делегата, который является координатором деятельности и представителем группы, не смотря на то, что у них нет права отдавать приказы и принимать дисциплинарные меры. Супервайзеры остаются непосредственными руководителями группы по техническим и дисциплинарным вопросам, но скорее играют роль советчика, помощника. Супервайзер отвечает за предложение и согласование целей, преставление данных об успехах, помощь в улучшении прогресса в будущем и обеспечение повышения квалификации членов группы.

Сложившаяся за долгие годы система управления экономикой привела к возникновению феномена отчуждения трудящихся от средств производства. Выражается это в том, что доходы трудовых коллективов и отдельных работников практически не зависели и не зависят от эффективности использования ресурсов. В силу этого трудящиеся относятся к ним не по-хозяйски. В этих условиях как никогда остро стоит вопрос, на который экономическая наука и практика не дали до сих пор ответа: каким образом заинтересовать людей, побудить их работать эффективно, экономить живой и овеществленный труд, своевременно и качественно выполнять свои задачи.

Согласно Генкину [2, с.211], заработная плата - совокупность вознаграждений в денежной или (и) натуральной форме, полученных работниками за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Поскольку источником выплаты заработной платы является национальный доход, то величина фонда заработной платы трудового коллектива, каждого работника должна быть поставлена в прямую зависимость от достигнутых конечных результатов.

В компании BMW применяются такие стимулы как система бонусов, которая применялась ко всем 36000 работникам производства, которые работали, имея определенные цели производительности. Кроме того всем работникам, которые отвечают требованиям, выплачивается дополнительный 25-ный бонус к основному размеру вознаграждения. Эта квота включает производство определенного числа единиц в соответствии со стандартами качества выполнения данной работы, принятой в компании. Работники также могли заработать дополнительные деньги, которые выплачивались, если работник вносит личный вклад в результаты работы группы [12].

Обеспечение возможности неспециализированной карьеры в пределах корпорации, то есть предоставление человеку возможности совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании, чему способствует собственная сильная образовательная система. Это объясняется тем, что компания работает с каждым человеком, как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой определенной специальности. Компании BMW необходимо позволять своим работникам делать карьеру в рамках широкой специализации (производственной сферы или маркетинга). Человек должен иметь удовлетворяющую его работу, а сама компания - производительного работника. Перемены нередко обеспечивают для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе.

Компании BMW рекомендуется индивидуально подходить к ценке труда каждого работника это заключается в том, что имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность работники, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате. Эта задача решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или должности. Основной метод оценки индивидуальных показателей - ежегодная аттестация, которая имеет целью определение профессиональной компетентности работников, выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий по поводу профессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на "ЗМ" используется специальная методика профессиональной оценки, с которой должны быть предварительно ознакомлены и работники, и их непосредственные начальники [12].

В связи с тем, что оплата труда каждого работника тесно связана с качеством его труда, особое значение приобретает методика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор факторов тесно связан с родом деятельности, с местом работы и т.д. Чаще всего это: результативность работы, своевременность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, затраченное время. Работники, добивающиеся самых высоких результатов, продвигаются по службе. Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени "соответствие работы установленным требованиям". Таких работников обычно бывает около 60% от общего числа, значительно превышающих требования - около 10 % и просто превышающих требования - 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются [12].

Согласно Бурлакову [1, с. 97], активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

В энциклопедии: управление человеческими ресурсами говорится, что успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности[6, с. 326].

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества. Опыт и методы по руководству персоналом, которые использует фирма «BMW» могут помочь улучшению качества управления отечественных предприятий.