Менеджер­ские навыки

(факторы гигиены)

· Принятие ► Решение решений проблем

· Инициатива ► Установледействий ние связей

► Содействие эволюции и изменениям

Гибкость. В быстро меняющемся окружении это самый важный фактор мотивации. Под гибкостью мы подразумеваем больше, чем общее понятие адаптивности. Более точно, мы называем гибкостью способность передавать информацию в той манере, в какой другие хотят ее получать. А для этого нужно прежде всего понимать личные особенности других людей. Не обязательно нравиться всем, нужно нравиться тем, с кем необходимо общаться в данный мо­мент. Гибкий лидер команды меняет свой стиль общения. С одним человеком он говорит о фактах, исторических подробностях и других данных. С другим делает акцент на планах и результатах, на возможностях и ожиданиях, на человеческих отношениях. Все зависит от того, как воспринимает информацию собеседник.

· Пирамидальная система обучения. Идея «пирамиды» воз никла в медицине: именно по такой траектории, из клетки в клетку, перемещается лекарство. В конце концов оно рас пространяется по всему организму. Хорошие лидеры ко манд делятся приобретенной информацией с другими людьми и поощряют к этому окружающих, создавая «пира миду*, по которой знания распространяются по всей ко манде и из команды в команду. Это повышает интеллект компании, превращая ее в обучающуюся организацию.

· Обратная связь. Эффективные лидеры знают, как обеспе чивать регулярную обратную связь, помогают сотрудникам совершенствоваться. Для этого необходимы развитые со циальные навыки — готовность «достучаться, до других, но кроме того, такт и деликатность, чтобы люди открыто принимали как ваши похвалы, так и критику.

· Харизма. Это некое таинственное качество. Оно или есть, или его нет. Мы не говорим о некой ужасающей власти, по­ зволяющей некоторым увлекать своих последователей за собой даже в зыбучие пески. Положительная харизма по­ чти незаметна. Часто это скромное обаяние, которое без слов дает членам команды понять, что лидер действует с ними сообща.

· Честность. Это истинная мера способности человека жить в согласии с принципиальными ценностями. Мы говорим не о стереотипах, а о целостности. Честность означает, что

132 Где возникаю! проблемы

Провал лидерд 133

вы не только говорите, но и делаете то, что говорите. Она исходит изнутри, из личности человека; но всегда видна ок­ружающим.

► Альтруизм, Благие намерения необходимы. Они — не самое главное. «Жить только благими намерениями» — плохой лозунг. Но если их нет, никакой успех команды не стоит усилий.

Менеджерские навыки

Факторы «гигиены» — это всего лишь выработанные привычки к определенным поступкам и мыслям, которыми может овладеть каждый, кто потратит на это силы и время.

► Принятие решений. Лидеру команды лучше принять неудачное решение, чем не принять никакого. И если люди считают вас хронически нерешительным человеком, они не позволят вам быть лидером. Но если вы принимаете решения автоматически, у вас тоже возникнут проблемы. Если ваше решение оказывается неудачным, вам придется взять за это ответственность на себя. Если же вы начинаете искать виноватых (то есть козлов отпущения) или игнорируете ошибки, люди не станут ни доверять вам, ни следовать за вами. Признав ошибку, взяв на себя ответственность за нее, исправив ее и приняв другое (более удачное) решение, вы сможете удержать позиции лидера.©

► Инициирование действий. Лидер — начало всех действий. Если же вы, наоборот, мешаете действовать или просто реагируете на действия других людей, вас не станут считать лидером. Необходимо уметь поддерживать баланс между тем, чтобы начинать слишком много действий (быть ориентированным на действия, а не на результаты), и слишком малыми действиями (действовать медленно, реактивно и без связи с реальностью).

· Решение проблем. Это о такой вещице под названием «компетентность». Кто же захочет следовать за дураком? Способность быстро диагностировать проблемы и находить ре­шения — ключ к уверенности команды.

· Установление связей. Можно иметь полную власть в собственной команде, но если вы не стремитесь к проницаемо сти границ, к свободному перемещению информации в обоих направлениях, вас будут воспринимать не как лидера, а как самодура. Хорошие лидеры электризуют атмосферу.
Они создают привлекательное окружение, где информация, знания, понимание и профессионализм распространяются естественным образом. Они создают атмосферу сотрудни чества, в которой люди свободно делятся информацией, преодолевая барьеры и границы. Они создают команды, в которых каждому нужно добиваться конкретных результа тов.

· Содействие эволюции и изменениям. У лидеров команд есть одна привилегия: их положение позволяет им делиться с другими своими взглядами. Хорошие лидеры превращают эту привилегию в настоящую ценность — они помогают людям понять, почему команда делает то или иное, разумно объясняют необходимость движения именно в данном на правлении. Это — источник реальной энергии и ответственности для изменений. Лидер направляет в нужное русло силы, которые вызывают к жизни любые перемены: тревогу о прошлом и надежду па будущее.

Итак, что вы можете сделать с этими качествами? Ввести их в свой инструментарий лидера команды. Рассматривать лидерство как лестницу, где сначала необходимо одолеть ступеньки факторов «гигиены* и только потом — добраться до мотивирующих факторов. Одно вырастает из другого. Если вы овладеете факторами «гигиены», вас будут воспринимать как эффективного менеджера. Практикуйтесь в мотивирующих факторах, и ваша команда признает вас настоящим лидером.

Такие разные лидеры

Лидерство также может делиться на поведенческие профили, о которых шла речь б десятой главе.

Кроме того, неразрешимая проблема командного лидерства состоит в необходимости удовлетворять потребности разных людей разными типами лидерства. Участники вашей команды мо гут предпочитать лидера-тирана, лидера-отца (или мать) или лидера — «своего парня».

Если лидер попытается использовать все эти типы "лидерства одновременно, он сойдет с ума. Но никак не учитывать особенности участников команды тоже плохо.

К счастью, во многих командах функции лидера по очереди переходят от одного участника к другому. Способные члены команды конкурируют друг с другом, обеспечивая каждому в одинаковой степени мотивацию, обучение, дисциплину или одобрение.

Если ваша команда может вовремя удовлетворять потребность в лидерстве каждого из участников, не исключая никого, — вы уже добились многого.

Каким образом в группе может возникнуть подобная гибкость? Для этого нужно разобраться и понять сложную систему взаимодействия различных типов личности.

Давайте посмотрим, какие лидеры получаются из представителей четырех основных типов личности и как проявляется их подход. Баша задача — определить собственный стиль лидерства и посмотреть, насколько он эффективен во взаимодействии с разными членами команды.

Вклад

Моторы — эксперты по выполнению задач. Ориентированы на результат. Девиз: «Веди, следуй или уйди с дороги»

МОТОР