Решетка полномочий

Самые распространенные параметры, требующие определения границ, — это ресурсы, график, количество и качество.

Лидер команды заполняет центральный квадрат — цель, к которой стремится команда. В нашем примере цель команды — провести семинар-тренинг. Цель в центре решетки обычно не подлежит обсуждению: это просто нужно сделать. Вопрос в том, как мы собираемся это сделать? Ответы находятся в других квад­ратах.

Теперь лидер создает задачу для каждого параметра как начальную точку для обсуждения. В квадрате «Ресурсы» можно указать бюджет: 5000 долларов на текущие расходы и оплату труда двух членов команды и течение недели.

В квадрате «График» указываем даты начала и окончания проекта — 1 и 21 июня.

Измерение «Количество» довольно просто — насколько велик проект?

Ограничение «Качество» может потребовать более долгих дискуссий, потому что оно, ну... качественное. Попытайтесь как можно подробнее описать, как должен выглядеть результат. Каждый должен выразить словами свое видение, каким должен быть проект, если не выразил его до сих пор.

Например, каких результатов вы ожидаете от семинара может быть, повышения эффективности рабочих процессов? Так же нужно достаточно подробно описать, как будет выглядеть семинар и какие чувства он будет у вас вызывать. Это будет качественное и профессиональное слайд-шоу, при содействии внешних субподрядчиков? Или просто презентация в PowerPoint собственной разработки? Или достаточно просто отпечатать раздаточные материалы?

Здесь нужна конкретика. Приводите и позитивные, и негативные примеры, чтобы помочь участникам команды понять, что Допустимо, а что нет. Например, определите для себя качество Раздаточных материалов — фотокопии не должны быть размытыми и неряшливыми. И как минимум они должны быть четкими. Если вы решили, что это должна быть презентация со слайдами, точно укажите, нужны ли оригинальные фотографии или достаточно картинок из клипарта.

Прежде чем двинуться дальше, содержание решетки нужно обсудить с командой. Может быть, лидер ошибся н расчетах или команда считает, что другой путь лучше, дешевле, быстрее или

уместнее.

По каждому параметру лидер и участники команды согласовывают границы, в пределах которых каждый член команды может принимать самостоятельные решения без консультации с

лидером.

Лидер знает, каков желаемый результат — то есть общая картина. У членов команды, на основании реальной перспективы, возникают разные мнения.

Например, для параметра «Ресурсы» лидер может рекомендовать бюджет не меньше 3000 долларов — именно столько нужно потратить, чтобы получить финансирование на следующий год. По тем же причинам один из членов команды думает, что бюджет должен быть не меньше 10 000 долларов — используй или потеряешь, не так ли? И если слайд-шоу будет хорошо профинансировано, оно обязательно окажется успешным.

Но лидер не согласится, вероятно, потому что, если команда потратит на корпоративную презентацию 10 000 долларов, это может плохо для нее закончиться.

Прелесть решетки полномочий в том, что по мере того, как ситуация будет меняться — а она будет меняться, — вам придется возвращаться к ней снова и снова и проверять обоснованность всех ограничений. Эта решетка похожа на компас проекта, она не даст вам сбиться с курса из-за туманного определения того, что такое «полномочия», и оказаться в месте, которого нет на вашей карте.

И самое главное: прежде чем взяться за выполнение проекта, члены команды должны совершенно точно знать, как далеко они могут зайти без разрешения руководства. Это экономит время, устраняет раздражение, сохраняет уверенность и спокойствие и избавляет от того, чего команды боятся больше всего, — от сюрпризов.

глава 8

Неясные должностные обязанности

В детстве мы не думали ни о каких обязанностях и ни о какой ответственности. Мы носились по улицам и делали то, что нам нравилось, или то, что нам сказали, до тех пор пока не отвлекались на другое. Мы были армией без званий, однородным племенем, корпорацией без должностей, лишенной иерархии и уровней управления корпорацией с суперплоской структурой, похожей на перевернутую пирамиду. Толпой, напоминающей матрицу или рой. И нам это нравилось.

В докомандную эпоху, в 60-х и 70-х годах, в компаниях были четкие должностные обязанности. В их описаниях, которые выдавались каждому работнику, точно значилось, каковы его задачи, обязательства и рабочие отношения. Все это, как правило, определялось довольно узко — младший лаборант, отдел пластмасс; ассистент старшего лаборанта, отдел пластмасс.

Но в командную эпоху 90-х описания должностных обязанностей стали менее точными и расплывчатыми. Сегодня конкретные задачи в них упоминаются очень редко. Тем не менее задачи и отношения, записаны они на бумаге или нет, необходимы для успешного создания команды.

В самом понятии команд заложена идея, что их участники — взрослые люди. Мы уже выросли из привычных описаний должностных обязанностей и научного управления. Однако многие команды, вырвавшись на свободу, снова начинают толпой носиться по улицам. Они делают то, что им нравится или что у них хорошо получается. Важные, но неприятные дела не делает никто.

Так или иначе, участники команды должны выполнять три условия.

1.Все они должны знать, какую задачу им нужно выполнить...

2.При этом роли и обязанности не должны превращаться в смирительные рубашки и перекрывать мозговое кровообращение...

3.В то же время все необходимые задачи должны быть выполнены, в том числе и та нудная работа, которую ненавидят все мыслящие люди.

Это большая и парадоксальная цель.

Каштаны из огня

Работа, которую никто не хочет делать, есть всегда. Она однообразна и неприятна. Она не дает нам блеснуть нашими талантами. Кажется, чаще всего люди избегают бумажной работы. Некоторые терпеть не могут звонить по телефону. Оценивать людей. Писать отчеты. Высыпать из кофейника старую кофейную гущу. Все это ужасно!

Но такую работу все равно нужно делать. И проблемы начинаются, когда участники команды отказываются «таскать» эти «каштаны» из «огня».

Люди отказываются выполнять работу по самым разным причинам. У них всегда есть прекрасные оправдания:

* В американском сленге hot potatoes переводится также как «щекотливая тема». — Прим.ред.

«У меня это плохо получается». «Я делал это в прошлом году»

«Разве вы не помните, что случилось, когда я делал это в прошлый раз?» «Если ты заставишь меня это делать, я тебе больше не друг»

Менеджеры и лидеры команд в отчаянии бродят по офису в попытках найти какой-то способ выполнить эту работу, не заставляя делать ее участников команды. Они поручают ее самым энергичным членам команды или отдают сторонним организа­циям. Или тоже отворачиваются от неприятных задач и не обращают внимания на все более серьезные негативные последствия этого.

Но они поступают неправильно. Правильно — сделать так, чтобы каждый получил свою долю.

Однажды Харви услышал, как в курилке опытный профессионал объяснял новичку, что значит быть хорошим членом команды. «Знаешь, Джек, иногда ты просто прогибаешься и делаешь то, что тебе совсем не нравится», — говорил он.

Этого не любит никто, но это правда. Если команда хочет достичь успеха, каждый ее участник должен получить свою долю нудной работы. Освободите от нее одних и потребуйте от дру­гих — и получите двойные стандарты, что совершенно недопустимо.

В любой организации неприятные задачи часто остаются невыполненными, если только в ней нет людей, которые сознательно ищут мучений. Эти отверженные задачи или обязанности накапливаются и через некоторое время просто вопиют о внимании. Тревожные крики заставляют участников команды бросить свои обычные дела и кинуться «тушить пожар».

Как было сказано в старой рекламе автомобильных масляных фильтров; «Купи сейчас, иначе заплатишь потом». Если вы никому не поручаете неприятную работу, и она остается несделанной, то скоро узнаете, что значит по-настоящему «неприятно».

Старая добрая Грейс

Продолжая тему — «каштанов», которые кто-то должен «таскать из огня», нужно сказать пару слов об одной болезни, поражающей отдельные команды.

Желание избегать неприятных задач — абсолютно здоровое желание. И совершенно нормально вздохнуть с облегчением, когда эту работу любезно берет на себя кто-то другой. Но берегитесь! Некоторые люди не настолько здоровы, и если им поручить неприятную работу, они согласятся ее выполнить, потому что думают, что у них нет выбора. Есть пассивные миротворцы — «соглашатели», которые делают все, о чем их ни попросишь, поскольку у них настолько низкая самооценка, что они не могут сказать «нет». Большинство пассивных миротворцев проводят в таком режиме всю жизнь, позволяя окружающим постепенно загонять их до смерти. Мы продолжаем нагружать их неприятной работой и даже можем тешить себя мыслью, что им это нравится, ведь они никогда не жалуются, ну разве иногда у них начинается нервный тик.

Старая добрая Грейс — на нее всегда можно положиться! Но есть одна проблема: у пассивных миротворцев иногда кончается терпение. Один из десяти таких «миротворцев» в какой-то момент своей жизни меняется. Он превращается в свою полную противоположность — в активного агрессора. Мы называем это «сдвиг по фазе Роббинса-Финли».

Обычно этот сдвиг происходит дома. Иногда это приводит к ужасной жестокости. Но для многих людей команда становится второй семьей, поэтому «сдвиг по фазе» может произойти и на работе.

В 1998 году в стычках на рабочих местах было убито 1400 человек. Чаще всего жертвами такой жестокости становятся не начальники, а коллеги и товарищи по команде. Статистика в области управления рисками показывает, что в этом году убытки из-за насилия на работе составили 42 миллиарда долларов. Как вам это нравится?

Многие проблемы, о которых идет речь в этой книге, могут привести к подобным трагедиям. И эти проблемы необходимо решать. Знайте только, что неистовствующие члены команды обычно говорят полиции одно и то же: «Мне надоело разгребать их дерьмо».

Подумайте об этом, когда в следующий раз попросите Грейс поработать в выходные.

Что же делать? Будьте честны как команда. Определите задачи, которые не захочет выполнять ни один нормальный человек, и пусть члены команды выполняют их по очереди. Пусть «каштаны» «потаскает» каждый.

Войны за сферы влияния

Проблемы возникают и в том случае, когда за какую-то определенную задачу (обычно привлекательную) несет ответственность не один участник команды. Классический пример — команда высшего руководства, которая вовсе не команда. Место миссии команды здесь занимают личные амбиции участников. Результат: война за сферы влияния. Каждая из сторон считает, что данная задача — это именно ее сфера влияния, и ради сохранения этого влияния каждая готова принести в жертву дух сотрудничества.

Если люди убеждены, что данная сфера — залог их власти, или считают, что их загнали в угол, они устраивают грызню практически по любому поводу. Сотрудники компании, занимающейся связями с общественностью, начинают воевать друг с другом за то, кто будет работать с клиентом. Два лидера рабочей команды борются за то, кто будет вести бухгалтерию или общаться с вышестоящими руководителями. Члены группы, которые во всех других ситуациях прекрасно сотрудничают, могут разругаться из-за того, чье имя будет стоять первым на обложке отчета.

И «каштаны из огня», и войны за сферы влияния смертельны для команды. Они никогда не позволят ей действовать успешно. Эффективные команды знают об этих опасностях, готовятся к ним, а столкнувшись с ними, стараются чаще общаться.

Что касается «каштанов», если неприятные задачи по очереди выполняют все члены команды (даже самые уважаемые), это ясно показывает, что «нести груз команды» должен каждый. В такой команде посуду моют все. Но будьте осторожны. Может случиться, что никто не хочет «таскать каштаны» — просто потому, что для этой работы ни у кого нет достаточной квалификации — например, бухгалтерского образования. Если в команде действительно не хватает каких-то талантов, вам придется пригласить для выполнения этой работы кого-то со стороны, хотя бы на временной основе.

Если же возникла война за сферы влияния, открыто проведите переговоры по поводу определенных задач. Самое важное — как вы описываете содержание работы и согласовываете процедуры корректировки, связи, сотрудничества и подотчетности.

Напоминайте людям, что лучшие команды — кросс-функциональны по своей природе. Их участники поддерживают друг друга, как на войне. У людей, обученных выполнять самые разные задачи, есть основные и дополнительные обязанности. Если один солдат падает (сраженный новой задачей или гриппом), его место занимает другой.

Не забывайте время от времени задавать самые важные вопросы:

Кто, за что и когда несет ответственность? Как мы будем координировать и отслеживать действия друг друга, чтобы убедиться в правильности выбранного курса?

гл а в а 9

Неэффективные политика и процедуры

Когда-то, на заре своей карьеры психолога, Харви работал в одной государственной организации. В его обязанности входило составление брошюр, описывающих политику и процедуры организации (их еще называют Р&Р) для филиалов на местах.

В 99 случаях из 100 его подразделение придумывало серьезные, разумные и практичные правила. Но каждый месяц, в полнолуние, всеми его сотрудниками овладевало безумное желание написать абсолютно дурацкое и противоречивое «Руководство», которому не смогла бы следовать ни одна команда, пребывающая в здравом уме. Это была ненужная, непонятная бюрократическая чепуха. И подразделение Харви рассылало это безумное «Руководство» по всем филиалам. Они думали, что его все равно никто не станет читать.

Представьте себе весь ужас сотрудников подразделения, когда через несколько месяцев они приезжали в какой-нибудь филиал компании и обнаруживали, что к этим идиотским «Руководствам» относятся так, будто они высечены на каменных скрижалях и спущены прямиком с горы Синай. Люди действительно бросали свою работу и пытались выполнять бессмысленные предписания, попусту растрачивая время и силы.

Харви было стыдно, что он оказался одним из соучастников преступлений нашего государства. Но в то же время его бесили эти лемминги*, слепо следовавшие совершенно дурацким пра­вилам.

Чему это нас научило

Урок этого позорного эпизода таков — и Харви до сих пор не может вспоминать о нем без слез: в области политики и процедур необходимо достичь определенного баланса.

Организации и сами команды должны создавать разумные и заслуживающие доверия политику и процедуры. «Заслуживающие доверия» означает: информация, содержащаяся в огромных и тяжелых томах Р&Р, сложенных штабелями на алтаре компании, должна отражать реальность.

Слишком часто компании и команды живут двойной жизнью — жизнью в соответствии с «Руководством» и жизнью реальной. Когда «Руководство» и реальность слишком отличаются, эти жизни становятся параллельными. Те, кто эффективно работает в реальной организации, доверяются потоку; те, кто работает эффективно «согласно Руководству», цепляются за него, в буквальном смысле душат свой рост и творческие способности.

Если люди смеются над политикой и процедурами компании, значит они смеются над ее корпоративной культурой. Компания может считать, что эти тома ее описывают, по людям виднее. И организация, и они сами живут во лжи. Слишком велик разрыв между алтарем и реальностью. Плохие правила разъедают узы, объединяющие команды и предприятие в целом.

Снова и снова, в самых разных компаниях, мы наблюдаем одно и то же: люди слепо следуют Р&Р, которые когда-то, возможно, и имели какой-то смысл, но сегодня совершенно устарели. Это могут быть правила выведения на рынок новых продуктов («нужно пройти все 19 стадий»), процедуры закупки сырья или услуг — и даже детально разработанные, фирменные модели процесса принятия решений, которым, как предполагается, должен следовать каждый, кто принимает решения па всех уровнях организации.

* Мелкие грызуны, живущие ни севере Европы. Считается, что время от времени це;1ые колонии леммингов без всяких видимых причин сонершают коллективные самоубийства — бросаются в морс и погибают. — Прим, ред.

78 Где возникают проблемы

«Руководства» становятся достоянием многочисленных бесполезных централизованных отделов, таких как отдел управления персоналом. Иногда такие отделы превращают «большую книгу» в религию, поскольку это все, что у них есть. Все главы пронумерованы отдельно, отмечены все поправки, каждый месяц выходит новое издание. Иногда кажется: единственная цель существования организации — своевременно издавать новые копии Р&Р.

Однажды Майка взяли директором по коммуникациям в одну компанию. В первый рабочий день его проводили в новый кабинет, показали стол, телефон, ящик для входящих документов, а потом торжественно продемонстрировали алтарь компании. Это был черный шкаф шириной в полтора метра. Все три его полки были заполнены изданиями «Руководства» для сотрудников компании, в хронологическом порядке — не меньше шестидесяти томов. И на каждой странице каждого тома стояла дата его издания и номер страницы, которая была заменена. «Эти тома — наше прошлое, настоящее и будущее, — сказал начальник Майка. — Уважайте их».

Майк с открытым ртом уставился в шкаф. Во что он ввязался? Сейчас мы видим: если бы Майк собрал все эти тома в кучу, запалил ее и осветил этим огнем вечернее небо, он оказал бы этой компании прекрасную услугу. Такие «Руководства» «бумажных начальников» — пережиток докомандной эпохи. Нужны ли они сейчас?

В жизни корпорации действительно необходимы некоторые записанные на бумаге правила. Мы считаем, в хорошем «Руководстве» должно быть самое главное, что нужно знать участникам команды и другим сотрудникам о работе в данной компании -

какова ее миссия, чего ожидают от сотрудников и что, в свою очередь, обещает им организация. Если в организации есть цепь инстанций, делегирующая полномочия и ответственность на более низкие уровни, сотрудник должен знать, какова эта цепь. Если существуют процедуры подачи жалоб, он тоже должен о них знать.

Но ради бога, пусть руководство Р&Р будет коротким. В конце концов, само слово «руководство» подразумевает, что его можно поднять одной рукой*. Но в результате некоторых трехтомных Р&Р-франкенштейнов можно оторвать от земли только домкратом.

Убедитесь, что все Р&Р, выполнения которых вы ожидаете от команды, соответствуют ситуации и вовремя обновляются. Мы предлагаем указывать на «Руководствах по политике компании» срок годности, как на лекарствах. После истечения этого срока политика компании пересматривается на предмет соответствия реальности. Если она ей не соответствует, ее выбрасывают как просроченный пенициллин. Если она все еще имеет смысл, то остается в силе. В конце концов, срок годности есть даже у яиц и молока, так почему же его нет у вещей, которые действительно черствеют и киснут, например, у корпоративных правил?

Кроме того, во время санитарной проверки Р&Р эффективные команды стремятся определить препятствия (людей, процессы, структуры), которые могут помешать им достичь желаемых результатов. Они постоянно определяют пути и стратегии обхода подобных барьеров. Это обычная часть командной работы.

В самой идее политики и процедур нет ничего крамольного. Но Р&Р должны быть указаниями, источниками полезных идей, к которым можно обращаться в часы сомнений, а не игольным ушком, в которое приходится пролезать корпорации. В идеале Р&Р-руководство нужно воспринимать как фотографии, которые со временем устаревают. А вместо этого мы получаем бумажный Стоунхендж, созданный, кажется, на века.

Внизу каждой страницы стоят две даты: «имеет силу с...», часто теряющаяся в сумерках истории (например, 01.01.1968), и дата «пересмотра», что-то не менее допотопное (например, 30.09.1972). Мы предлагаем ввести третью — «срок годности». 01.01.2006 мы прощаемся с этой идеей, если только она сознательно не проводится в жизнь. Любую идею, любую политику, любую процедуру необходимо пересматривать каждые два-три года. Совершенствуйте и развивайте то, что кажется вам важным, избавляйтесь от всего остального — особенно если замечаете, что ради выполнения своих задач участники команды систематически обходят Р&Р. Это явный сигнал, что этой процедуры быть не должно.

Помните, проще просить прощения, чем разрешения. Дела пойдут лучше, если вы начнете нарушать правила.

Конечно, иногда, если правил слишком много, лучший выход — большой костер. Именно так поступили две компании, добившиеся самого громкого успеха в американской автомобильной промышленности за последние десять лет. Речь идет о создании автомобиля Ford Taurus и модели Saturn компании GM. Ford и СМ посмотрели на фундамент, решили, что строить на нем слишком сложно, создали совершенно новые подразделения и взяли свежий и честный старт в области политики и процедур. Новый старт дал исследовательским командам обеих компаний энергию, и они вырвались вперед уже с самого начала.

Политика и процедуры должны служить команде, но не на­оборот.

* Игра слов. Слово «руководство» (manual) в переводе с английского имеет несколько дополнительных значений, одно из которых «с ручным управлением, ручной». — Прим.ред.

глава 10

Человеческий фактор

Услышав слово «команда», мы чаще всего представляем себе некий идеал. Участники такой команды независимы, умны, благородны и быстро подменяют друг друга. Они — нечто среднее между ангелами и фотомоделями.

Такой образ идеальной команды нужно аккуратно сложить в несколько раз и разорвать на мелкие кусочки. Потому что можно дожить до 108 лет, но ни разу не встретить ничего, даже отдаленно напоминающего этот идеал.

Идеальные команды состоят из идеальных людей, чье это и личные особенности подчинены общей цели команды. Реальные команды — ваши команды — состоят из живых, дышащих и очень несовершенных людей. Даже если вы сами самым тщательным образом подбираете членов команды, в ней все равно окажутся люди, с которыми вам (или другим членам команды) будет сложно поладить.

По нашему опыту, особенно на стадии формирования команды, почти все ее участники бывают неприятно поражены личными качествами друг друга; X — асоциальный тип, V — вялотекущий шизофреник, a Z — просто осел.

Вот с чем нам приходится сталкиваться, и это — основная причина провала команд.

Обычно наши различия не столь велики, но все же достаточны для того, чтобы мы не понимали друг Друга. Непонимание можно преодолеть, но для этого необходимы знание самого себя, искреннее внимание даже к тому, кто нас раздражает, и готовность продолжать сотрудничать, а не бросаться обвинениями.

Мы склонны обвинять друг друга во всех смертных грехах и объяснять плохие рабочие отношения «личной несовместимостью». Чтобы преодолеть эту «несовместимость», обычно достаточно немного эмпатии и внимания.

Иногда мы настолько разные и настолько не переносим друг друга, что у команды не остается никакой надежды. О таких безнадежных случаях — наша следующая глава.;

Но, прежде всего, давайте поговорим о том, что изменить в наших силах. Для начала нужно абстрагироваться от первых впечатлений и стереотипов, оставить надежду встретить идеальных людей из рекламы и, наконец, соприкоснуться с грубой реальностью. Нужно понять, что значит быть обычными людьми со всеми различиями и странностями — и как вынести тех, кто не так прекрасен, как мы сами.

Логика непонимания

Даже лучшие команды постоянно буксуют из-за обычного непонимания. То, что мы хотим сообщить другим (передаваемая информация), редко совпадает с тем, что мы сообщаем на самом деле (получаемая информация).

Почему так происходит? Если одним словом — из-за различий. У каждого из нас свои особенности, собственная точка зрения, собственные «любимые мозоли*. Мы принадлежим к разным культурам, этническим и семейным. У нас разные судьбы. Мы по-разному мыслим.

Если переданное сообщение не совпадает с полученным, это не всегда приводит к катастрофе. Похоже на самолет, отклонившийся от курса. Он не разобьется, он продолжает лететь. Люди в самолете будут считать, что с ними вес в порядке, так как одометр продолжает отсчитывать мили. Пассажиры смотрят в иллюминаторы, они уверены, что летят туда, куда им нужно, хотя на самом деле все дальше и дальше отклоняются от пункта назначения.

Каждый год паши организации выбрасывают на ветер миллиарды долларов. Это издержки за ежедневное непонимание, в создании которого принимает участие каждый из нас. Вам, может быть, приходилось видеть возле копировального аппарата следующий плакат:

«Я знаю, ты думаешь, что понял то, что я хотел сказать. Но я не уверен, что ты услышал именно то, что я имел в виду».

И хуже всего: непомерные напрасные траты почти ничему нас не учат. Мы всегда считаем: в том, что мы неправильно передали или неправильно поняли сообщение, виноват кто-то другой. На самом деле в классической ситуации непонимания виноватых нет.

Непонимание часто возникает просто потому, что собеседники находятся па разных «волнах». То, как вы общаетесь с другими, в огромной степени зависит от того, что вы за человек — какой ваш «поведенческий стиль». Чтобы избегать непонимания, нужно очень хорошо осознавать собственный поведенческий стиль, а также поведенческий стиль собеседника. А для этого нужно заново научиться общаться, учитывая различия человеческих характеров и потребности окружающих.

Восторги и человеческие различия

Как мы уже говорили, образцово- показательных команд, про которые пишут в журналах, не существует. Действительно, восторги, которыми переполнены книги, статьи и презентации, посвященные командам, вводят нас в заблуждение. Команды не смогут решить всех проблем вашей организации. Ничто не сможет!

Суровая правда такова, что люди в ваших командах ничем не отличаются от людей в других местах. Возможно, они успешны в одной или двух сферах, но в других областях — важных для успеха вашей команды — их достижения весьма посредственны, если не хуже. У членов команды есть свои взлеты и падения. В команде могут оказаться люди, страдающие клинической депрессией, или люди с серьезными личностными проблемами. В команде могут быть те, кого вы просто на дух не переносите, кто когда-то работал невероятно эффективно, но с годами стал медлительнее. Их нейроны действуют теперь не так быстро и стабильно, как пятнадцать лет назад: вероятно, когда-то они пали жертвой алкоголя, несчастного случая или просто времени.

Можно уйти домой вечером в полной уверенности, что ваша команда — лучшая в мире. А на следующее утро узнать, что вашу «звезду» забрали в полицию или она умерла. В вашей команде будут люди, постоянно меняющие свое мнение, у которых, как говорится, семь пятниц на неделе.

Это суровая и тягостная реальность. Мы говорим о ней не для того чтобы лишить вас мужества и уверенности, а чтобы напомнить: производственные проблемы команды — просто отражение проблем обычной жизни.

В восторженных статьях такого не пишут. А мы только что написали.

Все люди разные. Они такие же разные, как отпечатки пальцев, — и не только в чем-то одном: например, кто-то предпочитает куриную грудку, кто-то куриную ножку, а кто-то вообще не ест мяса. Люди разные сверху донизу, справа налево, вдоль и поперек — в том, что они любят и не любят, боятся и радуются, в том, как они мыслят и принимают решения, общаются и рабо­тают.

Команды добиваются успеха тогда, когда признают факт природных различий участников и активно стремятся находить и ценить их.

Когда на семинаре мы начинаем говорить о разных типах личности, часто какой-нибудь энергичный сотрудник из отдела управления персоналом вспоминает опросник Майерс-Бриггс (MBTI). MBTI может показать вам, как вы воспринимаете самого себя, и выдает ваш тип личности — сочетание букв, с которым можно идти по жизни дальше (ISTJ, ENSP и т. д.). Своеобразная психологическая настольная игра. Люди проходят этот тест и получают набор букв, который помогает им понять самих себя и простить тех, кто родился с другими чертами характера. Это очень интересная система, особенно ценная для исследования себя.

Но в команде не важно, как вы воспринимаете себя или что у вас внутри. Важно, как вы себя ведете по отношению к другим людям и какого обращения требуете к себе. У команды обычно достаточно дел и без того, чтобы беспокоиться о духовном мире. Но поведение в команде — это игра по правилам. Устраните непонимание, исправьте сбивающее с толку поведение, добейтесь того, чтобы люди сотрудничали более эффективно. Это выполнимо.

На рабочем месте нас не очень-то интересует, что у человека внутри. В конце концов, это его личное дело. Ценность сотрудника для предприятия выражается прежде всего в том, как он действует и взаимодействует с другими. Чтобы работать вместе, не обязательно друг другу нравиться. Но обязательно ладить лруг с другом.

Дэвид Мерил, психолог из тренинговой компании TRACOM из Денвера, считает, что каждый из нас относится к одному из четырех поведенческих профилей, иди зон. Это очень удобный способ понять поведенческие различия. Можно сказать, что одна из этих зон — ваша «основная база», место, на котором постоянно видят вас другие люди. Вместе четыре «основных базы» составляют общее поле.

Данная таблица — всего лишь один из множества способов описания многообразной вселенной человеческих личностей. На ней ясно обозначены север, юг, восток и запад. Справа налево она измеряет уверенность в себе, от пассивности до активности, от «спрашивать» до «утверждать». Сверху вниз она измеряет реактивность: контролируем ли мы свои реакции (вверху таблицы) или реагируем эмоционально (внизу таблицы).

Например, «Мотор» сочетает в себе ориентацию на задачу и проективность. «Экспрессивный» — комбинация проактивности и ориентации на отношения. «Дружелюбный» ориентирован на об-щение и реактивен, а «Аналитик» — сочетание реактивности и ориентации на задачу. (Кстати, Харви — «Дружелюбный» с сильной «экспрессивной» составляющей, а Майк — «Экспрессивный» с солидным «аналитическим* элементом.)

Сейчас мы нарисуем образ каждого из типов, а вы подумайте, к какому типу относят вас другие люди.

Аналитики — прежде всего перфекционисты. Это люди, которые не поддаются случайным импульсам и не предпринимают никаких решительных действий до тех пор, пока не придет время. Самая лучшая их черта — в девяти случаях из десяти они оказываются правы, потому что уделяют всему много времени и внимания, размышляют и анализиру­ют. Их сильная сторона — факты. Их основная черта — спокойствие, и она может стать их главным недостатком — превратиться в излишнюю осторожность, которая парализует, но не от страха, а из-за стремления глубоко понять проблему, прежде чем предлагать какое-то решение. Если Аналитика довести до крайности, он бежит в укрытие и отсиживается там до тех пор, пока не прекратится стрельба.

Эпитеты, которыми иногда награждают Аналитиков: критичный, нерешительный, скучный, консервативный, требовательный, моралист, усердный, настойчивый, серьезный, предсказуемый, методичный, организованный.

Дружелюбный — прежде всего «человек среди людей». Он внимателен и эмпатичен. Такие люди — «тепло» этого мира. Они ориентированы па прошлое, на настоящее и на будущее — на все, где у людей есть потребности и где их могут обидеть. Это — лучшие в мире координаторы, потому что они находят время выслушать и понять каждую из сто­рон. Конечно, у них есть и свое мнение, но им интереснее услышать ваше. Их великая сила — понимание отношений. Если загнать их в угол, они, скорее всего, уступят.

Эпитеты, которыми иногда награждают Дружелюбных: соглашатель, неуверенный, заискивающий, зависимый, неловкий, поддерживающий, вежливый, исполнительный, надежный, открытый.

► Мотор — прежде всего человек действия. Он обеими ногами стоит в настоящем моменте и обожает действовать. Его самая сильная сторона — результаты. Если хотите обсудить задачу, разговаривайте с представителями других трех типов; если хотите, чтобы она была выполнена, — поручите ее Мотору. Он не силен в самоанализе, но уж точно не придет домой без куска хлеба с маслом. Он может быть очень самокритичным и возмущается пустой болтовней. Если довести Мотор до крайности, он превращается в тирана.

Эпитеты, которыми иногда награждают Мотор: бестактный, жесткий, твердый, доминирующий, резкий, волевой, независимый, практичный, решительный, эффективный.

Экспрессивный прежде всего хочет представить себе общую картину, всегда ищет в окружающем мире новые перспективы. Ориентирован на будущее, возможно из-за того, что здесь никто не может вернуть его с небес на землю и помешать строить грандиозные воздушные замки. Если хотите получить прямой ответ, Экспрессивный — не лучшая кандидатура. Если же вам нужны интуиция и творчество, в этой сфере он неподражаем. Если хотите устроить сногсшибательную вечеринку, пригласите побольше Экспрес­сивных. Доведенный до крайности Экспрессивный реагирует очень бурно и бросается в атаку. Хотя в девяти случаях из десяти Экспрессивные вежливы и уступчивы, они очень серьезно относятся к тому миру, который создают в своем воображении.

Эпитеты, которыми иногда награждают Экспрессивных: любит манипулировать, легковозбудимый, недисциплинированный, реактивный, эгоистичный, амбициозный, стимулирующий, эксцентричный, энтузиаст, выразительный, дружелюбный.

В командах все эти типы и должны общаться друг с другом. Это ожидание не лишено оснований: все мы — представители углеродной формы жизни, лишенные шерсти и оперения двуногие, и по большей части говорим на одном языке.

Эй, вы что, шутите? Заставить Аналитика находиться в одной комнате с Экспрессивным? Мотор с Дружелюбным? Мотор с Экспрессивным? Представьте себе обед, на котором присутствуют:

► Неугомонный актер-комик Роберто Бениньи*
*■ Застенчивая, серьезная, набожная Мать Тереза

► Развязная, визгливая судья из комедийного шоу Judge
Judy**

*■ Самоуверенный интроверт Билл Гейтс

► Напыщенный и разодетый в пух и прах рэпер Пафф Дэдди
*■ Похожий на сову интеллектуал Джордж Уилл***.

Знаете, в такой компании беседа будет буксовать. Все шестеро могут до смерти восхищаться друг другом, но найти общие темы им будет очень непросто. Представьте себе, как бы страдал Джордж Уилл, если бы ему пришлось сидеть рядом с Роберто Бениньи. Или взгляните на выражение лица Билла Гейтса, если судья из Judge Judy станет бить его своим молотком.

Но именно так чаше всего выглядит команда — как случайный набор несовместимых людей. Почти наверняка в такой команде есть реальные проблемы коммуникации.

Мы не в состоянии привести в порядок весь тот хаос в сфере общения, который есть в вашей команде. Но вот несколько идей о том, как вы сами можете улучшить качество собственного общения с другими.

* Бениньи (Benigni) Роберто (р. 27.10.1952), итальянский актер, режис­сер. Известность получил исполнением с подмостков своих забавных монологов, ио многом преступавших общепринятые нормы. — Прим. ред.

** Комедийное телевизионное шоу а США, где высмеиваются абсурдные судебные разбирательства. — Прим. пер.

*** Джордж Уилл — известный в США консервативный подитобозрева-тель, ведет регулярную колонку в журнале Newsweek. — Прим. пер.

Во-первых, определите свой стиль общения. Вы общаетесь с другими как Аналитик. Дружелюбный, Мотор или Экспрессивный? Возможно, вы выберете один из четырех стилей, но сделаете это неохотно, потому что у каждого стиля есть недостатки и они вам не нравятся.

Во-вторых, адаптируйте свой стиль общения так, чтобы он соответствовал потребностям того, с кем вы разговариваете в данный момент.

Можно ли изменить свои стиль? И да, и нет. Если вы попытаетесь перейти от какого-то одного стиля к противоположному — например, от чисто Анхштического к совершенно Экспрессивному, — у вас из ушей повалит дым. Но можно сгладить крайности свойственного вам стиля и научиться общаться с представителями других стилей.

Вот несколько подсказок. Они помогут вам найти общий язык с каждым из четырех типов.

С Моторами:

· Говорите коротко и по существу. Помните об «эффективности».

· Говорите о деле. Избегайте пустой болтовни. Не оставляйте пробелов. Рассеивайте двусмысленность. Не отклоняйтесь от темы. Начнете спекулировать — и тут же потеряете ува жение.

· Подготовьтесь. Знайте, каковы требования к данной задаче и ее цели.

· Объедините свои аргументы в один «пакет». Излагайте факты ясно и логично.

· Будьте вежливы, не ведите себя панибратски. Не демонст рируйте превосходства: Моторы не любят, когда ими управляют.

· Задавайте конкретные вопросы. Не пытайтесь «выуживать» ответы.

· Если вы с чем-то не согласны, спорьте с аргументами, а не с человеком.

· Убеждайте с помощью целей и результатов. Главное — результат!

· Как только закончили, уходите. Не слоняйтесь рядом с ними без дела.

С Экспрессивными: _Л

· Во время разговора удовлетворяйте их социальные потребности. Развлекайте, стимулируйте, проявляйте эмоции.

· Говорите не только о целях команды, но и об их личных це лях.

►■ Будьте открыты — сила молчания с Экспрессивными не ра­ботает.

· Давайте им время. Они наиболее эффективны, когда не спешат.

· Держите в голове общую картину, а не технические детали.

· Подкрепляйте свои аргументы конкретными примерами из жизни людей, которых они знают и уважают.

· Предлагайте специальные условия, льготы и стимулы.

· Проявляйте искреннее уважение; ни в коем случае не ума ляйте их достоинства.

С Дружелюбными:

· Говорите неформально — это покажет вашу преданность за даче и им лично.

· Проявляйте уважение. Дружелюбных обижают любые при­ знаки покровительственного отношения.

· Слушайте и будьте чутким. Не спешите. Выслушайте всю историю до конца.

· Не пытайтесь запугивать или угрожать. Ведите себя свободно. Жесткий командный стиль заставляет Дружелюбных закрываться.

· Чтобы выяснить их мнение, спрашивайте «как».

· Определите, какой именно вклад в общее дело хотите от них получить.

· Убедите их и гарантируйте, что принятое решение ни в коем случае не обидит других и никому не повредит. Но не давайте гарантий, которые не сможете выполнить.

С Аналитиками:

· Заранее продумайте свои аргументы.

· Не спешите, но будьте настойчивы.

· Поддерживайте их принципы. Покажите, что цените их вдумчивый подход.

· Предусмотрите все. Ничего не оставляйте на волю случая, не надейтесь, что «все будет хорошо».

· Создайте график для любого плана действий. Как можно более конкретно указывайте роли и ответственность.

· Выражайтесь ясно. Неорганизованность или туманные за явления — очевидная неудача.

· Избегайте эмоциональных аргументов. Не льстите. Не втирайтесь в доверие. Никаких собраний для повышения духа и энтузиазма.

· Делайте то, что говорите. Хуже всего в работе с Аналитика ми — нарушить свое слово. Они этого никогда не забывают.

Давайте подумаем

Чего мы добиваемся всеми этими разговорами о типах личности? Мы вовсе не предлагаем вам превратиться в хамелеона и менять цвет в зависимости от цвета тех, с кем вы общаетесь в данный момент. Мы предлагаем вам смотреть на вещи с точки зрения других людей и стараться понять, что им нужно и что им нравится.

Если вы не сильны в какой-то области — например, вы мечтатель и начинаете хромать па обе ноги, как только доходит до конкретных действий, — очень важно либо делегировать кому-то эти задачи, либо вдвое сильнее стремиться стать практичным. В обычном общении не менее важно, чтобы представитель одного типа знал, что хочет услышать представитель другого.

Мы — не крысы в клетке, которые однообразно реагируют на определенный стимул. Мы — люди, и в каждой ситуации у нас множество вариантов выбора.

Мы призываем вас проявлять любопытство к характерам и потребностям других людей и по возможности о них заботиться. Если вы будете так поступать, то увидите, что люди в ответ начнут заботиться и о ваших потребностях. А такая взаимная забота — еще одно свойство командной работы.

Давайте поиграем

Когда на очередном семинаре мы рисуем эту табличку человеческих типов, иногда возникает одна проблема. Люди думают, что в нее укладывается вся вселенная человеческой природы. А это значит, что они тоже должны где-то в ней находиться. Но это всего лишь двумерная модель. Она просто показывает, что люди отличаются друг от друга по двум важным качествам: степени уверенности в себе и реактивности.

А теперь представьте себе, что мы взяли эти четыре квадрата и превратили их в кубы — добавили третье измерение. Назовем его «Направленность?, и пусть оно показывает открытость/

замкнутость, или интроверсию/ экстраверсию. Сделайте это — и увидите, как на самом деле сложна личность человека.

Двухмерный Мотор может быть просто картонной фигуркой, образцово-показательным скаутом. Но кто сказал, что Мотор не может быть интровертом — лидером по натуре, но при этом замкнутым? Он руководит не окружающими, а самим собой. Эта комбинация не всегда хороша — такие лидеры склонны к переутомлению, мигрени, трудоголизму и желудочно-кишечным за­болеваниям.

А еще есть Экспрессивный интроверт. Вот он идет по коридору, улыбается и что-то насвистывает, совершенно не обращая внимания на то, что происходит вокруг. Внутри у него вечеринка, только, кроме него, на нее никто не приглашен.

Вы можете столкнуться с Аналитиком-экстравертом. Это полная противоположность типичного погруженного в себя заумного очкарика. Этот человек гонится за вами по коридору, засыпая фактами, цифрами, причинами и противопоказаниями. Он невероятно общителен там, где все остальные вообще не видят предмета для общения.

А Дружелюбный экстраверт — это вообще сущий кошмар. Ему настолько нравится ваше общество, что вам хочется немедленно переехать в другой город.

Итак, что же мы имеем? Трехмерный мир разных личностей в одной команде. Полный сложностей, противоречит!, двусмысленностей и сюрпризов.

Давайте поработаем

А теперь нашу модель ждет серьезное испытание. Работает ли она в разнообразном расовом, половом и этническом окружении?

И да, и нет.

В любой культуре мужчины и женщины, а также представители разных рас с одинаковой вероятностью могут оказаться в любом из четырех квадратов. Мужчины — не всегда Моторы, а женщины — не обязательно Дружелюбные. То же самое касается представителей разных рас.

Но попутешествуйте по разным странам — и увидите, что не все так просто. Выясняется, что наша решетка слишком тесна. Некоторые группы людей в буквальном смысле в нее не помещаются.

Когда мы писали первый вариант этой книги, мы этого еще не понимали. Впоследствии мы работали во многих странах, наблюдая фиаско команд в самых разных точках Земли. И поняли, что некоторые группы произрастают на такой психологической почве, которую другие даже не в состоянии себе представить.

Например, если мы рисуем нашу решетку в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, то сдвигаем ее влево, чтобы она отражала поразительную склонность к анализу и отвращение к индивидуализму, свойственные жителям этого региона. То, что нам кажется характерными чертами Аналитика, здесь воспринимается как проявление лидерских качеств — которые мы привыкли ассоциировать с Моторами. «Харизма» здесь — нечто гораздо менее яркое и более сдержанное, чем в Америке. Или планирование бизнеса: в Гонконге и Японии бизнес-планы, рассчитанные на 50 лет, — обычное дело. Есть даже планы, рассчитанные на 100 лет. По сравнению с этим стабильность американцев напоминает стабильность колибри. А способность жителей этого региона сотрудничать и совместно работать — предмет зависти всех остальных команд. На поверхностном уровне из-за этого и возникают этнические стереотипы — немцы склонны к порядку и следуют за лидером, японцы обожают командою работу.

Если же мы рисуем свою решетку на юге Европы, ее нужно сдвинуть в противоположном направлении — вправо. В этих эмоциональных и демонстративных культурах обычным Аналитиком сочтут человека, которого американцы считают Мотором! Б эмоционально холодной Скандинавии вся модель сдвигается к северу. В знойной Латинской Америке она соответственно сдвигается к югу.

Мы подчеркиваем, что люди на разных континентах не настолько разные, чтобы они не могли понять друг друга. Но всего одного «сдвига* в любую сторону часто достаточно для взаимных проклятий и отторжения культур.

В глобальной экономике, в эпоху глобальных команд, игнорировать эти недостатки и преимущества разных культур очень опасно.

Воля к созданию команды

Вывод таков: большинство людей попадают в один из четырех квадратов, и с ними вполне возможно общаться, если просто признать, что мы разные, и понять, чего мы хотим друг от друга. И тогда мы сможем работать и даже зарабатывать.

Когда мы начинаем узнавать людей ближе, мы начинаем к ним привязываться. Мы хотим, чтобы команда преуспела, и не только ради самой команды, но ради каждого из ее участников. Командный дух возникает именно здесь — знания в сочетании с готовностью действовать в соответствии с этими знаниями.

В такой воле к созданию команды нет ничего особенного, но без нее успех команды невозможен. Без нее любые тренинги, вознаграждения и признание, встречи, громкие заявления, консультанты, корпоративные вечеринки и прочее ничего не дадут. Ни одна команда не может стать командой против своей воли.

Такая «воля» появляется у команды только в одном случае — когда люди изучают друг друга и заботятся друг о друге. Необходимо и то, и другое. Если нет изучения, знаний, информации, не будет и заботы. Но если люди решили наплевать друг на друга, они не стремятся узнать что-то друг о друге.

Так что развивайте свои команды. Люди не обязательно должны быть похожи. Но вам необходимо узнать друг друга и ценить индивидуальность и способности друг друга. Относитесь к товарищам но команде с уважением и пониманием, и вместе вы сможете добиться командной цели.

глава 11

Тяжелые люди

Нигде не написано, что ладить надо со всеми. В этом мире есть люди, которых не может и не должно быть ни в одной команде — ни при каких обстоятель­ствах. И их немало.

В предыдущей главе мы говорили о тех, чьи намерения в команде вполне нормальны, но чьей способности успешно работать в команде мешают различия в подходах и мнениях. Эта глава — о тех, кто по своей природе категорически не желает и не умеет работать в команде.

Эти люди не обязательно плохие, хотя некоторые из них (темные ангелы) действительно ужасны. С ними необходимо что-то делать — отдалиться от них, потребовать дисциплины или изгнать.

Негодяи

Иногда все мы ведем себя как негодяи — самодовольные эгоисты, которых не волнуют чувства окружающих. Но настоящий командный негодяй — негодяй далеко не случайно. Это негодяй до мозга костей, образцовый негодяй. По сравнению с ним все мы — жалкие дилетанты.

Обычно командный негодяй — самый талантливый ее учас­тник. Возможно, он сделал что-то очень важное для процветания предприятия. Его специализация — идеи: новые технологии, новые продукты, новые процессы, новые сочетания уже существующих вещей, новые маркетинговые подходы. Исключительно яркий и творческий, этот человек в то же время невероятно эффективная динамо-машина. Если он мотивирован, то выдает идеи с той же скоростью, с какой нормальные люди выдыхают углекислый газ.

Как, например, Берт (аплодисменты!). Он необычайно та­лантлив. Он — «звезда», поэтому не станет играть по тем же пра­вилам, что и другие участники команды. Он требует, чтобы о нем заботились, но сам всех игнорирует. С ним настолько трудно общаться, что команда просто не обращает на него внимания, но при этом надеется на то, что он поделится с ними своей очередной гениальной идеей. Люди искренне стараются проявить к нему интерес, но он только отмахивается.

Хороший пример подобного «Берта» — программист, гений в С++. совершенно лишенный социальных навыков общения. Вы не хотите потерять этого талантливого человека, но прекрасно обошлись бы без его заносчивости, странностей и презрения к другим (кстати, было бы неплохо, если бы он почаще мылся).

Что же делать с такими парнями?

Во-первых, признать, что его характер — не его вина. Никто из нас не выбирал способности и личные качества. Очень часто благословение негодяев — выдающийся талант, но их проклятие — отвратительный характер.

Творческие личности часто раздираемы двумя противоположными силами. Одна — внутренние стандарты человека, которые для него очень важны. Часто именно они — основа его успеха. И именно им, как он считает, необходимо соответствовать. Другая сила более знакома — стремление получать признание от Других людей. Проблема в том, что две эти силы сложно примирить между собой. А талантливым людям особенно нелегко понять, какую из двух сил предпочесть в каждой конкретной ситуации.

Во-вторых, нужно признать: вам известно далеко не все. Люди, которые кажутся заносчивыми, часто очень уязвимы. Люди, смеющиеся нам в лицо, могут расплакаться, как только вы выйдете за дверь. Возможно, человек просто не умеет адекватно выражать то, что происходит у него внутри. Печальный секрет многих творческих личностей состоит в том, что они испытывают больше стресса и страданий, чем другие члены команды.

Кроме того, человек, испытывающий сильное давление на работе, вероятно, переживает проблемы и дома. Может оказаться, что за поверхностной бравадой скрываются гораздо более серьезные трудности — семейные конфликты, алкогольная или наркотическая зависимость и даже психические заболевания. Из истории мы знаем, что творческие люди всегда были склонны обращать свои правополушарные таланты против самих себя.

В-третьих, выясните, не создает ли проблему сама команда. Возможно, ее участники бессознательно «отвергают» негодяя, потому что он отличается от них. А может быть, правила и политика команды слишком ограниченны, и в них не вписывается человек с более высоким уровнем, скажем так, энергии.

Но несмотря на все эти соображения, проблема никуда не исчезнет — Берт остается Бертом. Чтобы угодить некоторым людям, можно перевернуть весь мир. но они так и останутся негодяями.

Радикальная идея: почему бы не спросить его, чего он хочет? Хочет ли остаться в команде? Или предпочел бы что-то изменить, например, подчиняться другому начальнику? Как часто и на какие встречи он хочет ходить, хочет ли он работать вместе со всеми или где-то в другом месте? Дайте ему понять, что ищете решение, которое позволит ему оставаться самим собой, качественно выполнять свою работу и вносить какой-то вклад в команду — и в то же время устранить личные конфликты, которые уже всем надоели.

Если он считает, что находится в состоянии войны с командой, то сначала воспримет такие миротворческие предложения с подозрением. Поэтому нужно быть очень тактичным и искренним.

Возможно, лучше всего будет дистанцировать его, отделить от ядра команды как ценного работника. Верните ему единство с самим собой — превратите в команду из одного человека. Пусть его связи с командой будут «пунктирными». Пусть он станет, например, справочным ресурсом, экраном, технологическим гуру или автономной исследовательской лабораторией. Дайте ему кабинет в отдельном здании или даже на другом континенте. Купите ему смешные домашние тапочки, и пусть работает дома.

Но остерегайтесь отправлять своего гения в джунгли в одиночестве. Возможно, «дистанция» нравится и ему, и команде, но она может дать обратный эффект. Вполне вероятно: для того чтобы окончательно не сойти с ума или не впасть в депрессию, Берту необходим контакт с людьми. Команда, которую он высмеивает и игнорирует, может быть его единственной связью с жизнью.

В таком случае лучше всего признать, что команде необходим Берт, а Берту, хотя он этого никак не показывает, нужна команда. Почему бы не сделать общее усилие и не дать Берту то, что ему нужно, — восхищение, поддержку и симпатию? То, что он не всегда ведет себя как воспитанный человек, вовсе не значит, что он невосприимчив к человеческим чувствам. Всем нам время от времени нужны доброе слово и ободряющее похлопывание по спине.

Теперь вы завоевали его доверие. Пусть это станет фундаментом для нового альянса между человеком с тяжелым характером и вами. Если он видит в вас своего искреннего поклонника, У вас есть шанс. Признайте его таланты, положите руку ему па плечо и скажите: «Эй, если мы хотим, чтобы от твоего таланта была польза, нам нужно что-то сделать с твоим разрушительным поведением».

Не заставляйте его глотать горькую пилюлю — менять свое поведение, — не предложив сначала конфетку поощрения и дружбы.

И когда придет время назвать это разрушительное и несносное повеление, будьте конкретны. Не следует быть излишне эмоциональным и употреблять эпитеты вроде подонок, тупой заносчивый сукин сын и прочее. Вместо этого, скажите:

«Мне, кажется, что на встречах ты говоришь не подготовившись, задеваешь чувства других людей и наживаешь себе врагов».

«Мне кажется, ты не воспринимаешь критику. Когда на встрече в четверг я спросил тебя, как там дела с дизайном, ты просто встал и вышел»

«Я думаю, твои шутки довольно жестоки и ты не отдаешь себе отчета, что другим людям они неприятны».

«Джулия, наш секретарь, ушла, потому что ты на нее кричал».

«Я оставил на твоей голосовой почте шесть сообщений, а ты мне так и не перезвонил».

«Когда все остальные пытаются читать профессиональные журналы, ты играешь в Doom!»

Талантливый и амбициозный негодяй часто работает в авральном режиме. Он увлечен своей работой и делает больше ос­тальных. У каждого из нас есть внутреннее ядро, «самость», с которой мы время от времени сверяемся. На талантливые и амбициозные люди в буквальном смысле в пей живут, изо всех сил концентрируясь на том, что хотят создать или чего хотят достичь. По сравнению с нами они почти что другая раса. Мы черепахи, а они — беговые лошади. Стоит ли удивляться, что им так сложно приспособиться к нашему черепашьему темпу.

Еще один штрих: если пытаться замедлить их бег, им становится только хуже. Это странно, но чем более они активны, тем меньше их уровень стресса. Никогда не просите беговую лошадь притормозить. Талантливые и амбициозные часто оказываются особой разновидностью трудоголиков, а трудоголики обычно умирают в течение года после выхода на пенсию.

Могут ли люди, будь они гениальными негодяями или кем-то еще, осознать свои врожденные качества и изменить их? Часто ли команды становятся свидетелями трансформации, необходимой для изменения всей карьеры?

Даже если вы достигли желаемого, процесс еще не окон­чен. Член команды, раньше враждовавший со всеми остальными, обнаружит, что люди не верят, что он изменился. «Гению-который-уже-почти-не-негодяй» будет очень сложно переубедить некоторых людей. До определенной степени мы скорее предпочтем двумерного и предсказуемого «плохого пария», а не того, кто решил «исправиться», и теперь неизвестно, чего от него ждать. Так что иногда изменить нужно гораздо больше, чем одного человека. Иногда изменить нужно и команду тоже.

Болтуны

У Эзопа есть басня про зверя, который попал в дом, полный мышей, и оказался в настоящем раю. Естественно, это был кот. И вот мыши собрались и решили избавиться от напасти, привязав на шею коту колокольчик. Тогда кот не сможет незаметно подкрадываться к мышам и ловить их. Но возникает проблема — найти добровольца, который привяжет колокольчик на шею коту.

То же самое происходит и в командах. Почти в каждой команде есть человек, лидер или просто участник, который не горит желанием работать. Даже когда времени мало, а дел слишком много, этот болтун считает, что должен получить свою долю внимания. Командный пустозвон говорит слишком часто, подолгу, его невозможно остановить, ему нравится создавать бардак и тянуть одеяло на себя.

Что может сделать команда для сдерживания такого человека? Если повесить ему на шею колокольчик, это ничего не из­менит. Мы уже наблюдали такую попытку, да и в конце концов человек снимет колокольчик. Но есть другие методы.

Самые традиционные приемы — по своей природе управленческие. Это старые, автократичные лекарства докомандной эпохи. С их помощью лидер усмирял тех, кто слишком сильно шумел, а потом поддерживал тишину. Самое радикальное средство — просто уволить этого наглеца. Может показаться, что увольнение — идеальное решение всех проблем с людьми, но будьте осторожны. Увольнение:

· несправедливо; вы увольняете человека за то, что он слишком старался;

· может стать предметом судебного разбирательства; ничто так не сплачивает команду, как общий судебный иск;

· незаметно подрывает авторитет лидера команды; показывает, что вы не в состоянии справиться с элементарной ситуацией;

· неэффективно; вместе с водой вы выплеснули и ребенка, чтобы устранить единственную течь, пожертвовали членом команды.

Некоторые команды сажают слишком болтливого участника на «карантин»; переводят его в «мобильную бригаду», чтобы убрать из офиса. Но опять же — если эмоционального и общительного человека посадить под домашний арест, изгнав из обычного окружения, это может помешать ему проявлять свои таланты. Между тем попытки изменить должностные обязанности под конкретного человека почти всегда оказываются неудачными. На встречах некоторые лидеры команд осаживают бузотеров, искусственно устраняя их из процесса, поручая им переворачивать страницы на флип-чарте или включать и выключать свет в конце зала. Если болтун продолжает болтать, можно говорить одновременно с ним: подобное неприятное ощущение, когда «больше двух говорят вслух», заставит замолчать даже самого отпетого пустозвона.

Иногда лидеры команд поворачиваются к болтуну спиной — невозможно реагировать на то, чего не видите. Его можно просто игнорировать. Если такой человек постоянно поднимает руку, не смотрите в его сторону. Если он перебивает вас, улыбнитесь и скажите: «Давай поговорим об этом попозже».

Попросите помощи у других членов команды: «Эй, ребята, не позволим Одри одной сделать всю работу. У кого еще есть идеи? Кто согласен с Одри? Кто не согласен?»

Если все эти уловки на болтуна не действуют, отведите его в сторонку во время перерыва и скажите: «Ты отвлекаешь группу. Если ты будешь продолжать в том же духе, это повредит команде. Если ты не можешь соблюдать повестку дня, тебе здесь делать нечего».

Самый важный инструмент в борьбе с посторонними темами — это повестка дня команды. Поставьте ее в центр и соблюдайте любой ценой. Если кто-то отклоняется в сторону, верните его в нужное русло. Повестка дня не даст вам стать «плохим парнем». Вы говорите: «Джордж, это действительно очень интересно, но сегодня мы договорились обсудить кое-что другое». Пусть функцию дисциплины возьмет на себя повестка дня. Вы не возражаете — вы просто соблюдаете повестку дня.

Если кто-то начинает слишком много говорить, чтобы привлечь к себе внимание, он все равно сделает паузу для вдоха. Когда он умолкнет, скажите: «Джордж, это интересно, но можем ли мы вернуться к текущей повестке дня?» Можно просто сказать: «Джордж, это интересно, но я бы хотел послушать и остальных». А потом отведите глаза и поинтересуйтесь мнениями других уча­стников.

Некоторые лидеры команд предпринимают превентивные меры и становятся на пути пустозвона еще до того, как он начнет разрушать команду. Чем лучше вы сможете показать еще до встречи, какие задачи стоят в настоящий момент, тем лучше пройдет встреча. Точно так же есть стратегии поведения и после встреч. Ход встречи контролирует тот, кто контролирует время.

Есть и социальные решения проблемы болтунов. Сделайте так, чтобы слишком разговорчивые стали говорить поменьше, а слишком молчаливые набрались смелости и стали говорить больше. Бросьте болтуну кость. Чтобы удовлетворить тягу к вниманию или отпугнуть, — нужно не так уж много. Например: «Хорошая мысль, Джек. Еще кто-нибудь хочет высказаться?» Кость не обязательно должна быть большой. И не пытайтесь утихомирить болтуна лестью! («Рой, у тебя столько прекрасных идей!») Излишне положительные отклики только усугубят положение.

Хуже всего, если в вашей команде оказался человек, который во всем ищет проблемы и видит только плохое. «Мы пробовали, но у нас ничего не вышло» — вот оружие такого человека. Существует одна возможная тактика, чтобы убрать негатив: «А что можно сделать, чтобы на этот раз у нас получилось?», или «Как нам преодолеть эти сложности?»

Дисбаланс слишком застенчивых и слишком эмоциональных личностей может быть основной проблемой взаимодействия в команде. Как достичь командного идеала, когда каждый участвует, каждый вносит свой вклад, если голос одного заглушает всех остальных? Опытный менеджер команды знает, как не попасть под давление агрессивного поведения, свойственного авторитарным личностям, свято уверенным, что другие люди должны им подчиняться, и доморощенным Макиавелли — манипуляторам, которые подыскивают шею для оттачивания своего топора, и, скорее всего, эта шея окажется вашей.

Добавьте сюда обусловленное нашей культурой уважение, которое часто оказывают мужчинам, людям с громким голосом, людям высокого роста и тем, кто занимает в компании высокое положение, — и у вас будет еще больше проблем.

Лидеру команды нужно заранее планировать решения этих проблем. Структурируйте информацию так, чтобы участники команды знали, когда начинается встреча команды, чего от них ожидают, что на встрече допустимо, а что нет. Ясно скажите, что нужно участие каждого, а не только одного-двух человек. Если люди это поймут, они вряд ли станут тянуть одеяло на себя.

Пусть людям приходится доказывать, что у них есть собственное мнение, что они могут сказать что-то важное, а не просто треплют языками. Пристально посмотрите человеку в глаза и скажите: «Если бы