Гл а в а 3

Личные интересы или потребности команды?

Мы превозносим важность командных целей. Предполагается, что командные цели — это мощное видение, которое объединяет всех участников команды и неминуемо ведет к успеху. На самом деле цели определенно имеют слабое влияние, в отличие от личных желаний и потребностей участников команды.

Да, нам нравится быть в команде. Но это вовсе не значит, что ради нее мы готовы отказаться от остальных своих желаний. Не знаем, как вы, а нам очень бы не понравилось, если бы ради какой-то рабочей группы нам пришлось отказаться от своих мечтаний.

Итак, есть конфликт между личными целями членов команды и ее общей целью.

Он может оказаться очень болезненным. Представьте себе команду из четырех человек. Ее общая цель — создать сайт электронной торговли в рамках уже существующего бизнеса. Скажем, компании, которая торгует принадлежностями для ухода за са­дом.

Перед нами четверо членов команды: Дуг, программист-фри-лансер; Эдди, графический дизайнер, она работает непосредственно в компании; Миллер, временный сотрудник, приглашенный для создания каталога, и Аврам, инженер по сбыту, владелец пакета акций по плану ESOP* и старожил компании, которую в один прекрасный день поглотит этот электронный проект.

Кажется, команда вполне работоспособна. Но эти четыре человека — не деревянные фигурки. У каждого из них есть подспудные интересы, которые незаметно подтачивают единство команды.

Дуг раздражен, потому что считает, что программа, которую он написал для предыдущего проекта, всего с несколькими незначительными изменениями подойдет и здесь. Он хочет быстро закончить свою часть работы и перейти к следующему проекту. Честно говоря, ему нужны деньги. Но товарищи по команде никак не дают ему сигнала к старту.

Эдди обычно хорошо работает в команде и переделывает все, что ее просят переделать. Но она кое-что скрывает. Через семь месяцев у нее будет ребенок. Об этом слишком рано кому-то рассказывать — она не хочет делать это раньше времени. Но она думает только о будущем ребенке, и проект ее мало интересует. До сих пор самым большим ее достижением в дизайне была картинка, изображающая гуляющих в саду персонажей из сказки про кролика Питера**.

Миллер считает, что у него божий дар к консалтингу в области создания каталогов; что хорошая командная работа — каждый день предлагать новый план и свежее видение, а также постоянно вносить какие-то изменения. Всех остальных он просто сводит с ума. Этого никто не знает, но Миллер — бывший алкоголик. Он — в процессе реабилитации, и как раз сейчас у него «маниакальный период». Он наслаждается жизнью, к нему вернулся интерес к работе, и работа всех остальных для него не столь важна.

Аврам — старейшина команды. Много лет назад он был одним из создателей компании, и у него есть сомнения по поводу Интернета в целом. Год назад он прочел в газете одну статью, где говорилось, что в Интернете заработать невозможно. Это было последнее, что он узнал по этому поводу. Втайне его возмущают эти талантливые, но безответственные молодые люди, и часто он не может удержаться, чтобы не рассказать им, как прекрасно продавать принадлежности для сада прямо с грузовика. Он чувствует, что его недооценивают, и эти рассказы — неудачная попытка показать другим, что у него внутри.

* ESOP — (Employee Stock Ownership Plan) — планы владения акциями для работников компаний, -Прим. пер.

Кролик Питер — персонаж детских сказок британской писательницы Беатрикс Поттер. — Щим. пер.

Итак, мы описали славных и способных людей, которые совершенно не возражают против работы в команде и ничего не имеют друг против друга. Но между их личными целями и общей целью команды существует множество конфликтов, и конфликты эти будут становиться все серьезнее.

Вероятно, они не станут ругаться, выходить из себя или заваливать весь проект. Но они никогда не станут единой командой, а значит, не достигнут своих целей в отведенный для этого срок. Их сайт окажется плохим, потому что общая цель команды была уничтожена массой недостигнутых личных целей.

Дуг, Эдди, Миллер и Аврам просто не смогут слаженно действовать. Не потому, что им недостает благих намерений. Но все вместе взятые благие намерения бессильны перед их личными неудовлетворенными потребностями.

Перераспределить груз

Эффективная командная работа — это постоянное динамическое равновесие между общими потребностями команды и личными потребностями ее участников. И мы говорим не только о базовой человеческой потребности выжить, объединившись и сблизившись для этого с другими, которую мы обсуждали в предыдущей главе. Мы говорим обо всем том, чего хочет каждый из нас, о том, что не имеет никакого отношения ни к команде, ни вообще к работе.

Быть среди людей и работать вместе с ними — здорово. Но все мы, каждый из нас, все равно хотим быть номером один. Забудьте обо всех этих киношных сценах, где солдаты бросаются грудью на амбразуру, чтобы защитить своих товарищей. В реальной жизни мы сотрудничаем с другими в первую очередь ради того, чтобы удовлетворить собственные потребности. Люди соглашаются работать в команде только при условии, что в первую очередь это поможет им удовлетворить собственные потребности.

Конечно же, некоторые согласны отсрочить удовольствие. Это, в некотором смысле, мазохисты, которые готовы достигать целей команды в обмен на какие-то личные выгоды в будущем. Такие люди стойко переживают сегодняшние невзгоды, чтобы получить вознаграждение завтра.

Но в целом наш мир — это мир «сначала я», или как минимум: «пожалуйста, удовлетворяя потребности команды, не забудьте про меня».

Обнаружить скрытые интересы

Бывает, что «хорошие солдаты» — вовсе не солдаты. Команде нужно осторожно относиться к тем своим участникам, у которых нет искреннего намерения по-настоящему работать в команде. Возможно, на самом деле они думают:

«Я здесь собираюсь не работать, а воспользоваться добрым именем команды».

«Я здесь собираюсь не работать, а найти союзников в лице некоторых участников команды».

«Я здесь собираюсь не работать, а использовать команду как трамплин к чему-то более привлекательному».

Термин «скрытые интересы» придуман для описания одной из разновидностей завуалированного карьеризма. Это нечестно и очень разрушительно для сплоченности команды. Хорошие члены команды понимают, что для создания атмосферы доверия команде необходимо открыто обозначить свои скрытые интересы и рассмотреть их при свете дня.

В нашей гипотетической команде каждому нужно рассказать о своих скрытых интересах всем остальным.

Эдди, Миллеру и Авраму нужно знать о том, что Дуг испытывает раздражение. Возможно, тогда они примут во внимание его потребность быстро закончить свою работу и перейти к следующему проекту и станут действовать быстрее. Возможно, в таком случае Дут почувствует, что его понимают, и немного расслабится, позволив проекту развиваться в собственном темпе.

Даже если Эдди не говорит Дугу, Миллеру и Аврааму о своей беременности, ей необходимо все же сообщить им о том, что есть нечто, что отвлекает ее внимание от работы. Возможно, она — не лучший участник этой команды и ее просто нужно заменить. Бывает и так.

Миллер должен знать, что он сводит всех остальных с ума. И необязательно говорить это в грубой форме. Если другие объяснят ему, почему относятся к проекту так противоречиво, это обяжет его и умерит его пыл. А им, в свою очередь, будет полезно узнать, почему он так возбужден и что причина этого — не только любовь к каталогам.

А Авраму — бедному Авраму — пора открыться и начать по-настоящему уважать товарищей по команде. Он так привязан к тому, какой была компания десять лет назад, что это мешает ему жить настоящим и делать что-то полезное. Пусть он расскажет свою историю, а потом закроет рот. Команды учат нас тому, что расти и развиваться никогда не поздно.

Только выяснив, каковы желания и потребности всех участ­ников, и как минимум, признав их обоснованность, эта группа сможет направить внимание — которое вдруг становится более интенсивным и начинает углублять знания участников — на общую цель команды.

И создать лучший сайт о садовом оборудовании, какой только видел мир.

Кто сказал, что миссия команды — единственная миссия, которой может следовать команда? В глубине души почти все мы — не слишком хорошие солдаты и отнюдь не жаждем подчинять свои личные желания общему благу. Камикадзе встречаются очень редко.

С другой стороны, жертвы, лояльность и готовность ради дру­гих людей пройти через маленький ад возникают только в том случае, когда карты открыты и людям позволено (и от них требуется) честно говорить о своих потребностях.

Личные цели, которые мешают нам стремиться к командным целям, часто весьма похвальны:

· Ребенок

· Желание проводить больше времени с семьей

· Поиски более привлекательной работы после выполнения этой

► Желание вернуться к учебе и наконец получить этот диплом.
Иногда они не так достойны:

С делать себе имя

· Попасть в команду, получающую хорошее финансирование

· Быть в команде «победителей» перед лицом предстоящих изменений

· Желание доминировать в группе

· Желание попасть в команду, которая уже достигла успеха

· Желание спрятаться за мощной поддержкой и успехами ру ководства.

Какими бы ни были личные цели, необходимо знать, что они су­ществуют. Тогда на)да команда как целое сможет справиться с ними или хотя бы признать их — а возможно, и превратить в дополнительные цели команды. Если мы знаем, что товарищи по команде желают нам достичь того, чего мы хотим, это создает потрясающие связи между всеми участниками команды.

Чем скорее мы узнаем, каковы надежды и личные потребности друг друга, тем лучше для команды. Это не значит, что сначала нужно полностью удовлетворить личные потребности людей и только потом — создать команду. Но если группа как можно раньше признает эти потребности и уделит им внимание, то «эгоистичные» желания людей не будут подрывать усилия команды.

глава4

Командная или общественная работа?

Есть еще один уровень, где начинают путаться цели и потребности. Эту категорию целей мы называем «общественной работой» Общественная работа — это извращенная потребность в принадлежности, когда эта потребность никак не связана с целями команды, — принадлежность к команде ради самой принадлежности.

В каменном веке общественная работа могла выглядеть так: пещерный человек прекращал загонять мохнатого мамонта, чтобы станцевать танец мохнатого мамонта. Другие пещерные люди впадали от этого в бешенство, потому что всем известно, что сначала нужно убить мамонта, а свои впечатления от этого события выражать потом, у общего костра.

Сотни тысяч лет спустя команды все еще на каждом шагу страдают от внезапных приступов «танцев мамонта».

И довольно часто проблемой становится не один «клоун в классе», неспособный сосредоточиться на задании, а целая армия искателей развлечений, которые уничтожают трудовую этику. Два человека с поролоновыми клоунскими ушами на голове могут развалить любое серьезное предприятие.

Официальная цель команды — объединить людей и путем сотрудничества достичь заранее намеченных командных целей, то есть сделать что-то вместе. Цель общественной работы, с другой стороны, — удовлетворить свою потребность в принадлежности, просто присутствуя в группе.

Первая цель связана с работой, и ее результат — мертвый ма­монт. Вторая цель — просто глупость, и, скорее всего, ее результатом будет отсутствие мамонта или и того хуже — очень живой мамонт.

Вот примеры командных радостей, которые отвлекают участ­ников от настоящей цели команды:

· В команде есть очень популярные и привлекательные люди

· В команде есть харизматический лидер

· Команда отправляется в путешествие

· Команде позволено тратить очень много средств на издержки

· О команде написали в журнале Fortune

· Команда работает в прекрасном офисе или рабочем помещении

· Команда не выполняет тяжелую или черную работу

· Каждый год в феврале команда отправляется на горнолыжный курорт.

Это довольно случайный список, но он показывает следующее: чтобы быть в команде, есть больше причин, чем простая человеческая потребность взаимодействовать или общая командная цель («создать ракету для полета к Солнцу с челове­ком на борту»). Если участники с самого начала знают, почему каждый из них хочет быть в этой команде, это устраняет тревогу и ложные ожидания еще до того, как они начнут вредить команде.

Иногда граница между командной и общественной работой довольно размыта. Обычно в таком случае все участники команды испытывают раздражение. Пример конфликта между командной и общественной работой — когда участник А выполняет задачу, а в это время в соседнем кабинете участники В, С и D увлеченно болтают на какие-то посторонние темы. Участник А занят командной работой, а В, С и. D — общественной.

Этот конфликт, конфликт между работой и игрой, характерен только для человека. Играть — естественно и нормально, но игра очень быстро станет разрушительной, если вытеснит работу и превратится для кого-то из членов команды в основную цель. Очень скоро А начнет возмущаться беззаботностью остальных и их нежеланием вносить свою лепту в общее дело.

В свою очередь В, С и D будут искрение возмущены и разгневаны. Разве можно сомневаться, что их социальное поведение и есть тот незаменимый клей, который объединяет команду? Кстати: если этим клеем намазаны не все участники, он не так уж незаменим.

Исследование, проведенное несколько лет назад, показало, что общественная работа занимает как минимум четверть обычного рабочего дня. Исследователи предположили, что перерывы в умственной деятельности необходимы нам для того, чтобы не сойти с ума (они снижают уровень стресса). Проблемы начинаются тогда, когда одни участники команды занимаются командной работой, а другие в это время просто хорошо проводят время.

Для успеха команды одинаково важны и командная, и общественная работа, но очень нужно, чтобы команда действовала синхронно.

Плюс к тому у разных участников команды потребность в общественной работе может быть выражена в разной степени. Кажется, некоторым перерывы не нужны вовсе, а другие вообще не могут работать, если у них нет возможности посплетничать.

Если слишком много работы и слишком мало игры, вам станет скучно. А если слишком много игры и слишком мало работы, вы станете безработным.

Часть вторая

Где возникают проблемы

глава 5

Неадекватные цели, туманные задачи

В трех последних главах мы говорили о том, что обоснованные командные цели должны идти рука об руку с личными целями участников команды. Эта глава — о тех командных целях, которые нельзя назвать обоснованными.

Часто ли вы слышали, как коллега говорил: «Босс ставит перед нами совершенно нереальные цели»?

На самом деле это одно из трех заблуждений вашего коллеги.

1. Он не верит в результат. Босс прославился своим пятилетним планом. Но на самом деле на этот план никто не обращает внимания — вот уже пять лет.

2. Он не верит в то, что цель достижима. Может быть, босс снова высасывает цели из пальца и берет цифры с потолка. А еще хуже — может быть, он прочел статью о «стретч-методах», и у него родилась блестящая идея ради каких-то целей «растянуть» вас.

3. Он не может понять, какой результат на самом деле нужен боссу. Если причины существования команды неизвестны, ее ждет провал. Цель выражена туманно, путано и противоречиво — в долларах, в цифрах устраненных дефектов, в проценте доли рынка, в количестве новых клиентов. Как можно одновременно сосредоточиться на четырех точках?

Если ваша команда не знает, куда идет или какой результат хочет получить, вам остается одно — всем вместе пасть па колени и молить о просветлении.

Кроме надежды на вмешательство провидения есть еще одна неплохая возможность — прояснить ту конечную цель, к которой вы должны стремиться. Например:

«Наша цель — создать герметичную одноразовую пленку еще до того, как выпадет снег».

«Наша цель — сделать так, чтобы клиенты пореже отпускали комментарии по поводу наших матерей».

«Наша цель — настолько хорошо делать свое дело, чтобы довести конкурентов до экзистенциального кризиса».

Лидеры, видение, цели

Очевидно, что три приведенные выше цели — просто шутка. Но у них есть полезное свойство — они описывают не сам желаемый результат, а то, как вы узнаете, что достигли его, и на что это будет похоже. Они звучат по-человечески, и это очень хорошо, потому что команды состоят из людей.

Можно сказать так: лишенная ясных целей команда оказывается в глубокой яме. Чтобы измерить ее длину, ширину и глубину, а также объем свежего воздуха в ней, нужно понять внутреннюю природу цели или задачи. Если угодно, «душу» цели. Из тлеющих углей можно снова зажечь огонь, а «душу» цели зажигает и вручает команде ее лидер.

Цель — это не цифры. Уильям Эдварде Деминг, который знает о человеческой мотивации больше, чем все специалисты по организационному поведению вместе взятые, в своих знаменитых «Четырнадцати пунктах управления» очень ясно сказал: цели, выраженные в цифрах и процентах, приносят больше вреда, чем пользы.

Хорошая цель апеллирует к тому, о чем мы с вами говорим: к естественной склонности людей работать вместе в команде. Она начинается с видения лидера, с его убежденности, что данная задача желательна и выполнима, с точки зрения человека. Лидером может быть один из членов команды, или ее ядро, или даже кто-то, кто не входит в команду. Но этот человек (или люди) должен пользоваться в команде доверием.

Заслуживающий доверия лидер превращает видение в конкретное стремление. «Конкретное» — значит реальное, вообразимое, когда, услышав о нем, можешь буквально ощутить его.

Джон Ф. Кеннеди сказал: «Мы отправим человека на Луну». В этом предложении есть почти все, что нужно знать о лидерстве и целях. Оно понятно. Оно говорит о важном. И оно вызывает эмоции.

Лидер, цели которого постоянно меняются, — не лидер. Утвержденная цель стабилизирует и концентрирует видение лидера, делает его ясным и лаконичным. Такое видение — постоянное представление о том, чего надеется общими усилиями достичь команда. Хорошее видение — это вера в то, что сложная, но важная цель достижима.

Если цель достаточно ясна и затрагивает не только умы людей, но и их сердца, — это снимает с лидера большой груз. Эта цель настолько хороша, что начинает жить своей жизнью. Она становится постоянным противовесом раздорам, замешательству и распаду.

Но чаще всего цели не настолько хороши. Заявление «Мы посадим человека в фургон» ясно и достижимо, но ему не хватает яркости.

Если вы работаете в крупной компании, где-то в середине ее управленческой пирамиды, командная цель — это не то же самое, что стратегическая цель. Стратегические цели, по сути, призывают к честолюбивым, обширным, долгосрочным достижениям. Командные цели обычно намного скромнее (а если это не так, проверьте свои зубы: не пытается ли команда откусить больше, чем в состоянии прожевать? Если цель недостижима — это плохая цель).

Хорошая командная цель состоит из нескольких частей.

р — Задача — что вы делаете.

· Четкие границы ваших действий — в отличие от заколдо ванной метлы из «Ученика чародея** вы должны знать, когда остановиться.

· Обещанный уровень производительности — вы не будете тратить деньги впустую; вы будете выдерживать жесткий бюджет; это будет работа мирового класса; «хорошо* — значит хорошо.

· Крайний срок — та полночь, в которую даже самая лучшая карета превращается в тыкву.

> — К то ваш клиент — ради кого все это делается.

И последнее: помните, что вы будете стремиться к своей цели не в вакууме. В крупных организациях, где много команд, есть много целей. Если в таких компаниях цели всех команд не согласуются в рамках всеобъемлющей суперцели, по этим командам начинает звонить колокол.

Ситуация в таких компаниях напоминает комикс, где две железнодорожные компании с двух сторон строят железную дорогу. Наконец они встречаются в штате Юта, чтобы вбить «золотой костыль*, и обнаруживают, что у них разная ширина железнодорожной колеи. Если цели команды не согласуются друг с другом, значит кто-то сильно напортачил.

«Ученик чародея» — английская народная сказка, в которой предметы выходят из повиновения и начинают действовать самостоятельно, н результате возникает полная неразбериха. — Прим. пер.

Войны целей

Харви вспоминает, как несколько лет назад на одном из самых крупных и престижных военных заводов нашей страны мы обнаружили врага. Между целями разных команд не было взаимосвязи, и проблемы начали расти как снежный ком. Компания заключила контракт на производство сложной современной оборонной системы. Эта система была настолько технологична, настолько интеллектуальна, настолько современна, что над ее созданием трудились семь отдельных команд. Каждая из них разрабатывала свою часть этой системы — универсальной противотанковой ракеты под кодовым названием «Пушинка».

Теоретически мощность «Пушинки» позволяла одним выстрелом разрушить двенадцатиэтажный дом. Потенциал системы на поле боя был просто невероятным. Однако не менее шокирующими оказались истерические споры между семью командами, которые должны были разработать и собрать опытный образец «Пушинки».

Проблемы начались еще на стадии постановки цели. Увлеченные технологическими возможностями, которые перед ними открывались, за проблему взялись семь команд независимо друг от друга, каждая со своего конца. Руководство поддержало идею, потому что решило, что это нечто вроде модели изолированных исследовательских отделов, которая с большим успехом действует на многих предприятиях. Каждой команде было дано задание обобщить лучшие идеи участников и через два месяца представить их на общей встрече. Все это напоминало телевизионное шоу, участники которого должны найти и собрать определенные предметы за ограниченное время. Чем ближе был день этой встречи, тем явственнее в воздухе витало возбуждение. Наконец долгожданный день настал. Зал вибрировал — все замерли в предвкушении триумфа инженерной мысли.

Каждая группа вовремя подготовила отчет о своей работе. Поднялся представитель первой команды. Он стал с гордостью описывать новаторское решение своей команды — как будут открываться клапаны, расположенные у пусковой установки. Послышался шум недовольства. Наконец один человек встал и крикнул выступающему: «Ты, идиот, если ты это сделаешь, твои клапаны закроют нам обзор, и мы не увидим цели». К нему присоединился член другой команды: «Наша электронная система управления для этого не предназначена». И так далее и тому подобное.

И с этого места встреча покатилась под откос. Взаимные обвинения, упреки, оскорбления, «дуэли на шпагах», назначенные на рассвете где-то у дальних болот. Из-за несогласованности целей были потрачены впустую месяцы, ушедшие на разработку продукта, и миллионы долларов. Чтобы уважаемые члены команд перестали злиться и тыкать друг в друга пальцами, потребовалось еще два месяца.

Отсутствие интеграции целей привело... к дезинтеграции проекта.

Садизм с помощью целей

Еще одна опасность, от которой мы хотим вас предостеречь, — это садизм с помощью целей. Команде можно давать более или менее сложные испытания. С одной стороны, можно сделать ее жизнь совершенно беззаботной и безоблачной – чистить ребятам апельсин, пудрить им попки и т. д. Но слишком баловать команду вредно — команды преуспевают, когда испытывают определенный уровень тревожности и давления.

Однако другая крайность — пинками заставлять их работать — может быть по-настоящему ужасна. Нам приходилось встречать менеджеров и лидеров команд, которые испытывали просто патологическое желание мучить свою команду.

Возьмем, к примеру, выражение «цель за пределами возможностей» (stretch goal). Это совершенно нормальная честолюбивая Цель, помогающая повышать производительность организации.

Пример такой цели — цель компании Motorola добиться отсутствия ошибок в Six Sigma* (чтобы на миллион изделий было не больше двух-трех дефектов качества). Трудно, но, как доказала Motorola, в некоторых областях вполне возможно, даже без особого кровопролития.

Однако попадаются умники, которые думают не о том, достижима какая-то цель или нет, а о том, как она «растягивает» команду. Им представляется, что «стретч-метод» — это нечто вроде пятикратного повышения производительности труда. Они спокойно и безболезненно озвучивают эту цель на встрече команды. И в следующем году участникам команды становится по-настоящему невыносимо...

Один наш знакомый менеджер из Миннесоты как-то пошутил о своих методах мотивирования людей: «Я гоню их вверх по лестнице, а потом выбиваю лестницу у них из-под ног». Славный парень.

Ларри Боссиди из компании Allied Signal придумал знаменитую метафору «горящей платформы». Если люди не знают, что возник кризис (например, что загорелась нефтяная платформа, на которой они находятся), вы не заставите их совершить сложное действие (прыгнуть за борт и поплыть к берегу). Эта метафора прекрасно объясняет, что такое мотивация. Но некоторые менеджеры слишком усердствуют и сами поджигают платформы, чтобы заставить людей прыгать за борт.

Любая организация стремится выжить в течение как можно более длительного времени. Но искусственно создавать кратковременный кризис, который ради долговременной цели уничтожает команду, — не совсем хорошо.

* Six Sigma — это методология, которая использует статистическую информацию и анализ для измерения и повышения операционной производительности компании через определение и выявление «дефектов» в процессах производства или предоставлении услуг. Часто под Six Sigma понимают просто меру качества, применяемую для уменьшения количества дефектов в процессе производства или доставки продуктов и услуг. — Прим. пер.

Дорога в никуда

Если команда хочет работать в атмосфере доверия и сильного лидерства, ей нужно ясно определить свои цели, а затем связать их воедино. Это не пожелание, а необходимость. Как бы там ни было, если вы не знаете, куда отправляетесь, то именно в никуда и придете.

Конечно, все дороги разные. Когда перед командой поставлены конкретные задачи, можно считать, ей очень повезло — она действует в спокойной обстановке. Ведь лучше с комфортом ехать по широкому шоссе, чем с трудом продираться через джунгли. Но часто задачи, стоящие перед командами, ведут их через настоящие джунгли: создать нечто из ничего; создать нечто из чего-то (а это бывает намного труднее); навести мосты между разными идеями, культурами, продуктами, командами; убрать беспорядок, который устроила предыдущая команда.

Задачи часто непоследовательны, беспорядочны и неприятны. А люди — всегда люди, со всеми различиями и противоречиями, свойственными человеческой природе.

Несмотря на беспорядок и непоследовательность, присущие почти всем командным задачам, команда должна настаивать на том, чтобы у нее были кристально ясная миссия и абсолютно точное понимание стоящих перед ней задач.

Целеполагание «капля за каплей»

Люди часто не достигают поставленных целей из-за того, что изо всех сил держатся за долговременные аспекты основной пели. «Вернуть себе Гранаду»* — грандиозная цель, на достижение ко-

* Имеется и виду долгам, изнурительная и дорогостоящая кампания Испании, получившая название Реконкиста, по отвоеванию коренным населением Л и репей ско 10 п-ова в VIII-XV веках территорий, захваченных арабами (точнее маврами). Целые было изпишие захватчиков со всей территории полуострова. Велась Реконкиста постепенно, территории ос — "ооождалпсь шаг за шагом. К середине XIII века н руках арабов остался — ниш, 1 рапидским змират, который последним был окончательно отвоеван ^в Н92 году.-Яа

Где возникают проблемы

Неадекватные цели, г/манные задачи 55

торой Испания потратила 500 лет. Но это можно было сделать и быстрее, если бы с самого начала El Objecto Mejor, Великая Цель, была разбита на небольшие промежуточные цели.

Вот что такое эффективная постановка целей — вы начинаете с основной суперцели, к которой стремится вся команда, а потом намечаете путь ее достижения и ставите перед участниками команды серию взаимосвязанных, выполнимых кратковременных задач.

Успешные команды живут и работают по принципу «здесь и сейчас». Именно здесь они действуют и именно сейчас используют свои способности. У них могут быть планы на будущее, но действуют они в настоящем.

Кроме того, одновременно они концентрируются всего на нескольких целях. Известна практика, когда участники команд на первой же встрече декларируют по 30 целей или результатов, которых хотят достичь. Некоторые организации требуют от команд списков, в которых были бы расписаны все действия каждого участника команды на следующий отчетный период — например, на год, а возможно и дольше. Часто такие списки могут превратиться в миссию.

Проблема в том, что любой нормальный человек, увидев список из 20-30 целей, испытывает шок и долгое время не в состоянии что-либо делать. Человеческий мозг — поразительный орган, но даже самый здравомыслящий человек редко стремится более чем к двум целям одновременно.

Цели, ради которых мы ничего не делаем прямо сейчас, тонут в глубинах нашего разума, что снижает производительность. Это можно назвать законом: чем больше у команды целей и задач, тем ниже ее производительность.

Вещи имеют свойство меняться, несмотря на все попытки этому противодействовать. Оставайтесь гибкими, меняйте свои цели и задачи в соответствии с новыми знаниями, которые у вас появились. Один из самых страшных кошмаров организаций — наблюдать, как менеджер отчитывает сотрудника за недостигнутые цели, которые, как всем известно, уже давно не актуальны.

Трясина целей

Кратковременные цели — вот что важно. Не «вернуть себе Гранаду», а «начать вон с того голубого дома с белыми ставнями и террасой на улице Севильи». Если участники команды сосредоточены на том, что выполнимо, между ними мгновенно возникает прекрасное взаимопонимание и они тут же переходят к действию, как настоящие «коммандос».

В чем же проблема?

Для начала мы предлагаем, чтобы время, данное на выполнение задач, было гораздо меньше, чем то, которое сейчас служит вам параметром для бенчмаркинга. Мы сортируем все цели и задачи на кратко-, средне- и долгосрочные. Краткосрочные — цели на период меньше одного месяца (например, на следующую неделю); среднесрочные — это цели на один-три месяца; долгосрочные — на период от трех месяцев до полугода.

Даже в знаменитом столетнем плане ** было меньше целей. Но в этом как раз и дело — все, что не укладывается в шесть меся­цев, уводит нас в царство воздушных замков и стратегического планирования. Слишком многое может пойти не так или просто измениться. Один маленький изгиб реки может уничтожить месяцы труда и лишить нас надежды.

Если у вас есть цель, которую вы собираетесь достичь позже чем через шесть месяцев, разбейте ее на задачи, которые соответствовали бы этим трем типам целей. Тогда команда будет постоянно добиваться результатов и выполнять новые задачи, праздновать свой успех, оставаться собранной, двигаться быстро и мотивация ее участников будет расти.

* Коммандос — и вооруженных силах Великобритании отряды специального назначения, предназначенные для проведения десантных и разведывательно-диверсионных действий. — Прим. ред.

** В 1937 году профессор Пенсильванского университета Тиндаль Франк опубликовал проект столетнего плана развития науки, состоявший из 10 пунктов. — Прим. пер.

У группы коммандос одна простая краткосрочная цель. Когда эта цель достигнута, группа прекращает свое существование, ее участники возвращаются в свою организацию и их сразу же перегруппировывают в другие команды, которые тоже должны выполнить какие-то краткосрочные цели.

Как только команда перечислила свои цели и задачи и рассортировала их по срокам выполнения, ей нужно расставить приоритеты в списке краткосрочных целей. Если какая-то задача не попадает в перечень краткосрочных и приоритетных задач — черт с ней, забудьте.

Время идет, и среднесрочные цели и задачи превращаются в краткосрочные. Составляйте новые списки приоритетных краткосрочных задач. Если после этого цели и задачи, которые были в конце списка, там и остались, повторите предыдущее действие — игнорируйте их. Не выполняйте их ни при каких обстоятельствах. Вам запрещено даже беспокоиться о них — что бы вы, конечно, и сделали, если бы не наш жесткий запрет.

В психологии есть один термин, обозначающий напряжение из-за того, что человек не выполнил или не закончил какую-то задачу. Этот феномен — «эффект Зейгарник» — называется так по имени Блюмы Зейгарник, психолога из Бруклина, которая впервые его описала. Незаконченные дела постепенно парализуют и людей, и команды — до тех пор пока простая задача собраться вместе и обсудить, как их можно завершить, не становится совершенно невыполнимой.

Незаконченные дела затягивают нас в трясину целей. Трясина целей — не конец света, но она порождает тревогу и апатию. С ней нужно что-то делать — и делать быстро. Не достигнутой до сих пор цели можно присвоить более высокий, более важный приоритет. Можно расширить временные рамки ее достижения или сократить их, если это поможет. Ее можно «разделить» с людьми, у которых больше знаний, энергии или желания для ее достижения. Ее можно кому-то делегировать смените лошадей! Ее можно полностью отдать другой организации: «Держите!»

Но трясину нужно как-то осушить. Иначе она у всех на виду будет издавать зловоние в лучах яркого солнца, и в ней начнут расти всякие сорняки.

И уж если вы из нее выберетесь, разница будет такая же, как между днем и ночью. Это все равно что освободить гигабайт места на диске или провести дома две недели отпуска. Слава всемогущему Господу, вы наконец свободны!

Последний элемент

Последний элемент, важный для эффективной постановки целей, — это страсть.

Мир полон примеров скучного видения. Скучное видение заставляет организацию уныло тащиться от одного квартального отчета к другому. Кажется, будто ее руководители прочли все правильные книги, решили избежать всех описанных в них ошибок, но не подумали о том, что цель должна вызывать хоть какой-то интерес.

Скучным целям недостает оригинальности, индивидуальности, огня. Хорошая цель — это больше чем количественные показатели, это не проценты и уж точно не пустые фразы о том, что миссия компании — стать лучшей в мире или в своей сфере, или не делать ошибок, или какой-там-еще-лозунг-вошел-в-моду-на-этой-неделе.

Люди хотят, чтобы работа их зажигала. Хорошая цель — это цель, которая находит отклик в их сердцах, во что они готовы вкладывать свою душу и признать своим. Если ваша цель по-настоящему хороша, она уже вам не принадлежит. Происходит трансформация, и оказывается, что это вы ей принадлежите. И это одновременно наполняет вас гордостью и делает скромным.

Глава6

Неудачные решения

В жизни Майка было время, где-то в семидесятых, когда он работал оператором автоклава в большой городской больнице. Он работал в ночную смену и не переставал поражаться той поистине военной дисциплине, которая царила в стерильной лаборатории. Начальница смены наблюдала за всем и всеми, словно ястреб. Она фиксировала каждый инструмент, поступавший в лабораторию и покидавший ее. Заявки заполняла она и только она. Хранились они в папке, которую на рассвете она передавала своей сменщице, начальнице дневной смены. Принимать решения не было позволено не только Майку, но и ей самой. Это было непререкаемо.

Однажды ночью начальница смены вышла на перерыв. И тут в лабораторию вбежала медсестра, которой срочно понадобилось оборудование для определенной медицинской процедуры. Майк тяжело вздохнул и выдал его, не заполнив обычной заявки. На следующий же день его уволили за то, что он выдал оборудование без соответствующей документации. Ему пришлось снять стерильные перчатки и хирургическую маску. Это было очень печально. Но он отнесся к этому по-философски — по крайней мере, жертве автокатастрофы была своевременно оказана необходимая помощь.

Это пример слишком жесткого централизованного контроля, из-за чего команда не могла как следует выполнять свою миссию — помогать пациентам. Одно из самых важных решений команды — как она решает принимать решения. Возможно, вы прочитали это предложение еще раз. Это не опечатка.

Команды начинают с обучения и развивают максимальную скорость, действуя. То, как запускаются действия, зависит от того, о каких действиях идет речь. Правильные решения — это решения, принятые правильным образом, и наоборот. Решение Наполеона сразиться с Веллингтоном у Ватерлоо было не просто неудачным решением — результатом стала проигранная битва и... проигранная война.

Еще опаснее постоянно принимать решения с помощью неудачного метода. Каким образом Наполеон решил отправиться прямо в ловушку, поджидающую его на полях Бельгии? Он просто решил это сделать, самостоятельно решил, вот как. Это так по-наполеоновски.

Возможно, если бы он был более гибким полководцем и принимал решения по-другому, для него и для его братьев по оружию этот день сложился бы удачнее. В зависимости от конкретной ситуации он мог бы использовать один из семи методов принятия решений. Но Наполеон был лидером-автократом и пользовался всего одним или двумя подходами к принятию решений.

Проработав вместе много недель и месяцев, члены команды могут использовать следующие подходы.

► Консенсус. Принятие решений путем консенсуса — это когда все участники команды могут выразить свое мнение и в конце концов договариваются, какой результат хотят получить. Если кто-то не согласен, дискуссия продолжается. Нужно достичь такого компромисса, когда все участники согласны с тем, к чему стремится команда, и готовы активно действовать ради этого.

Преимущества. Возникают новаторские, творческие, качественные решения; все участники команды активно стремятся к согласованному результату; используются ресурсы всех участников; укрепляется способность команды принимать решения в будущем.

Недостатки. Требует много времени, психологической энергии и развитых навыков участников. Давление времени должно быть минимальным. В процессе принятия решений не должно происходить ничего чрезвычайного. Возьмите с собой пижамы — возможно, вам придется искать компромисс всю ночь.

Правило большинства. Принятие решений путем простого большинства — это демократия в действии. Все голосуют, побеждает большинство. Очень просто.

Преимущества. Подходит в том случае, когда на долгий процесс достижения консенсуса нет времени, когда решение не слишком важно и консенсус не обязателен или когда для реализации решения не нужна стопроцентная приверженность участников; подходит, если обсуждаемые вопросы не очень важны для команды.

Недостатки. Обычно в результате появляется враждебно настроенное меньшинство, бомба замедленного действия, которая в будущем может подорвать эффективность команды; пенные способности меньшинства могут остаться невостребованными; не все готовы участвовать в реализации решения; взаимодействие в команде затруднено.

Правило меньшинства. Обычно, когда решения принимаются по правилу меньшинства, в команде создается отдельная группа, которая изучает всю информацию и дает рекомендации по поводу тех или иных действий.

Преимущества. Можно использовать, когда не все могут участвовать в принятии решения; когда у команды очень

мало времени и единственный выход — делегировать ответственность группе; когда только у некоторых членов команды есть нужные навыки, знания или квалификация; когда для реализации решения не нужно участие всех; хорошо подходит для принятия простых, рутинных решений.

Недостатки. Не используются таланты всех членов команды; не все готовы активно участвовать в реализации решения; неразрешенные конфликты и противоречия могут снижать эффективность команды; взаимодействие в команде может быть затруднено.

Поиск промежуточного решения. Поиск промежуточного решения — это компромисс в миниатюре; именно так принимает решения глубокоуважаемый Конгресс США. Участники команды спорят, торгуются, обхаживают друг друга и ведут переговоры, чтобы добиться намеренно средней позиции. Результат обычно не устраивает никого, кроме самых умеренных участников команды.

Преимущества. Ошибки отдельных людей и крайние мнения исключают друг друга, поэтому данный метод лучше, чем «авторитаризм».

Недостатки. Мнения наименее осведомленных участников могут противоречить мнениям наиболее осведомленных. Вовлеченность команды в процесс принятия решений невелика, следовательно, низкой будет и готовность к их реализации. Поручить принятие решений тем, у кого для этого больше всего знаний, почти всегда лучше, чем искать среднее.

Экспертиза. Это очень просто. Найдите или пригласите экспертов, слушайте, что они говорят, следуйте их рекомен­дациям.

Преимущества. Полезно, когда подготовка одного человека настолько превосходит подготовку остальных членов команды, что дискуссия не принесет никакой пользы; подходит, когда нет особой необходимости в участии членов команды в реализации решения.

Недостатки. Как определить, кто лучший эксперт? Нет общей готовности к реализации решения; взаимодействие в команде затруднено; возмущение и несогласие могут привести к саботажу и снижению эффективности команды; знания и навыки других членов команды не используются.

Авторитаризм. Пространства для дискуссии не существует; решения просто принимаются наверху. Моисей на rope Синай. Этот метод часто подрывает доверие людей, например, когда лидер пытается вызывать у членов команды ложное впечатление, будто их мнения как-то влияют на решения. Участники команды прекрасно понимают, когда их обманывают.

Преимущества. Больше подходит для административных потребностей, полезен для принятия простых, рутинных решений; такой подход необходим, когда решение нужно принять очень быстро; когда команда ожидает, что решение примет назначенный лидер; когда для принятия решения членам команды не хватает знаний или информации.

Недостатки. Единственный человек не может всегда принимать удачные решения; взаимодействие в команде затруднено; команда не испытывает никакого желания реализовывать решение; возмущение и несогласие могут привести к саботажу и снижению эффективности команды; ресурсы других членов команды не используются.

Авторитаризм в сочетании с дискуссией. Этот метод еще называют «принятие решений путем участия». К сожалению, большинство из нас не знают, что это такое. Многие лидеры считают: такой метод дает им право снять с себя ответственность за принятие решений. Это не так. Метод предполагает, что с самого начала совершенно ясно — решение принимает лидер. Затем возникает свободная дискуссия; мнение лидера так же важно, как и мнения других членов команды. Когда лидер услышал достаточно, чтобы составить обоснованное мнение, он прекращает дискуссию, принимает решение, а затем говорит всем участникам, как их идеи и мнения повлияли на его решение. Чаще всего при этом члены команды чувствуют, что к ним прислушиваются, и готовы участвовать в принятии последующих решений.

Преимущества. Все участники команды готовы выполнять решение. Предполагает открытую дискуссию, в которой используются навыки и знания всех участников. Ясно, кто несет окончательную ответственность за решение.

Недостатки. Требует от участников команды хороших коммуникативных навыков; требует от лидера готовности принимать решения.

Время от времени тот или иной подход к принятию решений выходит из моды, но правильных или неправильных подходов не существует. Самое важное: команда должна заранее решить, какой метод принятия решений она будет использовать. Никаких сюрпризов. Если люди знают, каким образом принимаются решения, даже авторитарттьге подходы могут иметь право на жизнь и получить общее благословение.

гл а в а 7

Неопределенные полномочия

Между темами двух последних глав, постановкой целей и принятием решений, лежит огромная пропасть. Команды падают в нее, начинают разлагаться и наполняют зловонием окружающее пространство. Миновать ее помогает эффективное правление границами ("bomdary management"), а в случае фиаско — неэффективное.

Делегирование — форма принятия решений, не упомянутая в предыдущей главе, потому что она касается не командных, а индивидуальных решений. И, тем не менее, это, возможно, самый важный тип решений, которые принимает команда.

Дело вот в чем: организация создает команду ради достижения определенных целей. Она может сказать команде — обычно весьма туманно, — что дает ей полномочия делать все необходимое для достижения этих целей. А может этого и не сказать.

И в том, и в другом случае команда обречена на провал. Либо у команды нет авторитета или рычагов, необходимых для выполнения ее миссии, либо она находится в замешательстве и не понимает, насколько обширны этот авторитет и эти рычаги.

Если команда проходит через все тяготы и наконец, понимает, как решить какую-то проблему, а потом оказывается парализованной и не может реализовать свое решение, потому что не знает, дозволено ли ей это сделать, это ввергает людей в серьезную депрессию. Еще хуже, если ее участникам приходится выполнять неудачное (но одобренное шефом) решение, поскольку они не знают, одобрит ли руководство правильное (но самостоятельное и нестандартное) решение.

С другой стороны, руководство приводит в ужас перспектива позволить людям принимать решения, не зная заранее, будут ли эти решения оправданными и разумными. Часто «уполномоченные команды» наивно верят, что у них действительно есть полномочия принимать решения. Но к своей досаде быстро обнаруживают: эти полномочия — просто слова, фигура речи, а вовсе не карт-бланш.

Некоторые менеджеры «уполномочивают» команды «хорошо себя вести», и команда действительно делает что-то самостоятельно, но не так, как сделал бы менеджер. Тогда менеджер понимает, что «хорошее поведение» обходится очень дорого.

Иногда менеджер считает, что дал команде все полномочия принимать решения, и только потом понимает, что команда не поверила ни одному его слову. Это создает проблемы для обеих сторон. У команды возникают именно те неприятности, которых она так пыталась избежать, а менеджер уже не может доверять команде.

Очевидно, и командам, и менеджерам необходима какая-то система отсчета, позволяющая команде развиваться, но не ставить при этом под угрозу безопасность всей организации.

Что можно для этого сделать?

Для начала написать слово «делегирование» на чистом листе бумаги, сложить его в шестнадцать раз и метким броском отправить в корзину для бумаг.

Л теперь заменить слово «делегирование» фразой «управление границами». Так как не может быть никаких полномочий без определения того, что такое власть, кто ею обладает, где она начинается и где заканчивается.

Менеджмент границ — это метол обсуждения и согласования набора параметров и границ, в пределах которых участники команды могут принимать самостоятельные решения. Эти границы будут различаться в зависимости от уровня опыта и компетентности каждого члена команды.

Также они будут разными в зависимости от того, какие отношения существуют между лидером или менеджером команды и каждым из ее членов. Если вы уверены в компетентности члена команды, выдадите ему больше самостоятельности, чем тому, кто пришел «с улицы» и еще не успел как следует во всем разобраться.

Решетка полномочий четко разделяет сферу ответственности каждого участника команды. Если какое-то действие в решетке не указано, то прежде чем к нему приступить, участник консультируется с другими членами команды.