Проектное управление в торговом менеджменте

Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемый в определенные сроки и с определенным бюджетом. Проектом является создание нового предприятия, освоение новых видов продукции и технологии, процесс конверсии на оборонном предприятии, написание новой книги, акционирования, решения конкретной экономической задачи.

Проекты подразделяются следующим образом:

1) мегапроекты – целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения. Обычно они выполняются на высших уровнях управления;

2) мультипроекты – это конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмы функционирования и выработки концепции дальнейшего развития;

3) монопроекты – это проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.

По выполняемым объемам работ проекты делятся на особо крупные, крупные, средние, мелкие; по продолжительности реализации – долгосрочные (5-7 лет), среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные (1-2 года); по целевой направленности – научно-технические, научные, экономические, организационные, социальные, маркетинговые, комбинированные.

Различные организации, столкнувшиеся с возрастающими проблемами и сложными задачами в своей работе, первоначально пытались решать эти задачи с точки зрения традиционных управленческих структур, воспринятых от военных организаций. Эти структуры просты и удобны для высшего руководства. В них каждый сотрудник подчиняется конкретному начальнику, при этом вся организация подразделяется на группы, специализирующиеся на отдельных видах работ или функциях деятельности. Такие линейно-функциональные подразделения характеризуются четким распределением прав и обязанностей, иерархичностью подчинения, что часто обеспечивает высокую производительности эффективность работы, упрощает организационную структуру, но вместе с тем для них характерен ряд следующих недостатков:

– низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

– низкая эффективность при организации совместной деятельности с другими функциональными подразделениями, поскольку при этом функциональные менеджеры не знают или слабо представляют в целом цель всей организации или проекта;

– соперничество или откровенная вражда между линейными подразделениями может привести к потере или задержке критически важной информации;

– ответственность за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений может быть размытой или неопределенной из-за параллелизма;

– распределение объема работ между подразделениями замедляет и усложняет процесс принятия решений и увеличивает вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;

– с ростом размеров организации и организационной сложности высшему руководству становится все труднее уделять внимание реализации отдельных проектов, задач или программ.

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится проектное управление. Управление проектами – искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление инновационным процессом требует высокой профессиональной компетенции, глубоких специальных знаний, творческого мышления, значительного практического опыта у руководящих кадров. Именно эта категория работников является тем рычагом, который приводит в движение имеющийся инновационный потенциал организации. Успех реализации нововведения может быть достигнут лишь в том случае, если это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый ради этого подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы. Это должен быть человек действия, с высокой мотивацией, способный к риску – инновационный менеджер.

Принцип “что было достаточно вчера – недостаточно сегодня, и что достаточно сегодня – не будет достаточно завтра”, очевидно, ни в какой другой области не оправдывает себя в такой степени, как в области управления организацией. При этом, несмотря на быстрое развитие компьютеров и методов управления, управлять легче не стало – наоборот, требования к руководящим работникам повысились. Можно сказать, каждому руководителю необходима “инновация” его профессиональной и квалификационной подготовки, удовлетворяющая не только современным, но главным образом будущим требованиям, предъявляемым к его работе.

При управлении проектами, прежде чем выбрать инструмент, необходимо ответить на ряд следующих вопросов:

– является ли этот проект очень большим и очень сложным;

– представляет ли он собой настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые могут объединить в единое целое;

– ощущает ли высшее руководство потребность в единстве источника информации и ответственности за проект в целом;

– необходим ли строгий финансовый контроль;

– предвидятся ли большие ограничения в бюджете и календарных графиках;

– необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий;

– связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ;

– может ли проект серьезно изменить сложившуюся организационную структуру.

Ответы на эти вопросы позволяют принять конкретное решение о неприемлемости или целесообразности осуществления изменений. В последнем случае задача состоит в подборе руководителя, который будет в дальнейшем осуществлять руководство этим проектом.

Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе. Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:

– составление и контроль сметы расходов:

– составление и контроль графиков работ;

– распределение ресурсов;

– управление качеством;

– управление риском;

– взаимоотношения и связь с окружающим миром.

В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта. Согласно первой точке зрения, считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй, главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.

Как показывает практика, существуют определенные соответствия между личностными качествами руководителя и теми ролевыми функциями, которые они выполняют, поэтому каждая из ролей, необходимая для реализации инновационного процесса, включает в себя только ей свойственные задачи, решение которых предполагает определенный тип личности (табл. 17).

Особое отношение руководящих работников к внедрению новшеств объективно не является их личным делом, поскольку оказывает очень серьезное влияние на деятельность трудового коллектива. Мотивационными факторами, влияющими на отношение руководителя к нововведениям, являются следующие:

– высокий профессиональный уровень, который гарантирует объективную оценку руководителем значения инновационной деятельности с точки зрения интересов организации. Понимание целей, значения, предпосылок и стратегии развития организации, которые являются решающими условиями сознательного развития инновационной активности в организации; накопленные знания и опыт позволяют руководящим работникам активно и эффективно включаться как в процесс формирования инновационной стратегии организации, так и в ее реализацию;

Т а б л и ц а 1 7

Ключевые функции в инновационном процессе

– занимаемая должность, которая оказывает прямое воздействие на достижение целей, прямо связанных с деятельностью руководителя по принятию решений. Опыт подтверждает: если управленческая деятельность руководителя не имеет тесной связи с процессом формирования и реализации инновационной политики, то и его отношение к новшествам является “прохладным”. Отношение руководителя к новшествам не является раз и навсегда данным. В определенной мере это отношение у отдельных работников закономерно меняется вследствие развития личности руководителя и условий его деятельности. Известно, что с переходом на вышестоящую должность в системе иерархического управления расширяется кругозор и понимание значения инновационной политики, возрастает чувство ответственности и заинтересованности в решении перспективных задач инновационного развития;

– личные качества определяют способ руководящей деятельности и самое главное – ее результативность. Личные качества, наряду с другими факторами, определяют отношение руководящего работника к новшествам вообще, т. е. к обновлению в широком смысле. Они являются базой, на которой формируется его активное или пассивное отношение к созданию и реализации конкретной инновационной стратегии, его способность или неспособность управлять процессами нововведений, составляющими содержание этой стратегии.

Работа над проектом состоит из трех этапов: п одготовительный включает определение целей проекта и формирование его структуры; о рганизационный включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей; з авершающий направляет на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации; анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект; планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группу. Задачи группы управления заключаются в следующем:

– определить стратегические цели;

– разработать принципы управления;

– утверждение руководителей проектов, решение вопросов внутренней и внешней политики организации;

– поддержать и оказать помощь руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп состоят в следующем:

– выполнение утвержденных планов работ по проекту;

– оценка результатов, достигаемых в ходе проектов, оценка расходов и сэкономленных средств,

– предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе, реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческой группами.

В зависимости от цели, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Матричная форма структуры команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из функциональных отделов предприятия на временной контрактной основе.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства–подчинения, образуют матрицы взаимодействия. С точки зрения человеческих аспектов управления, эта форма обладает как достоинствами, так и недостатками. Достоинства состоят в следующем:

– гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении, необходимых изменений в процессе деятельности;

– отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

– наличие у членов команды уверенности в завтрашнем дне, суть которой в том, что после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения.

Наряду с достоинствами, данная форма обладает следующими недостатками:

– руководитель проекта не располагает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющими административную принадлежность к функциональным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия;

– короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование “командного духа”, трудности человеческих взаимоотношений;

– временность и двойственность положения участников способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы.

Проектная форма структуры инновационной команды представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.

Инновационные команды – небольшой самоуправляемый коллектив (10–12 человек) высококвалифицированных работников, инженеров и других специалистов с новым управленческим мышлением, которые разрабатывают, производят и реализуют продукцию, обслуживают потребителя, занимаются доводкой технологии, решением возникающих при этом организационных проблем и т. д.

Эффективная командная работа при реализации инновационного процесса характеризуется следующими признаками:

– большой увязкой личных интересов (члены команды подчиняют собственные интересы групповым целям);

– совместным определением и восприятием цели;

– высокой степенью координации действий;

– адаптацией к изменяющимся условиям;

– своевременностью принятия решений и адекватными действиями;

– разумным использованием каналов коммуникации;

– либеральной атмосферой при обсуждении проблем, конструктивной критикой.

Создание инновационных команд способствует совместному решению проблем; уменьшению стрессовых ситуаций; генерированию большего числа идей; увеличению инновационной способности работников, более быстрой реализации нововведений.

Целесообразно рассматривать команды различных уровней и направленности – производственная команда, команда менеджеров, команда высшего руководства и другие. Принимая решение о создании команд, следует в первую очередь оценить, стоит ли это требующихся затрат и усилий. В этом случае команда анализируется с точки зрения восприимчивости к новому и его значимости. Эффективная инновационная деятельность возможна при условии предоставления новаторам максимально возможной свободы действий, возложения на них всей полноты ответственности за разработку, производство, маркетинг новых изделий, создания в организации инновационного климата.

Группа может оказывать сильное влияние на поведение отдельных ее членов и наоборот, когда отдельные члены группы тормозят свою работу, чтобы выдерживались групповые нормы. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе фирмы создается специальное подразделение, которое занимается вопросами стратегии, а руководители проектов сосредоточивают свое внимание на выполнении конкретных задач.