Методы стратегического анализа среды торгового предприятия: СТЭП–факторный анализ, SWOT–анализ

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, но ресурсы внешней среды небезграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Рассмотрим подробно внешнюю и внутреннюю среду (рис. 20) на примере ООО “Малтат”, занимающегося лесозаготовкой.

Анализ макроокружения. Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. Степень влияния состояния макроокружения очень велика, что связано со спецификой деятельности и внутренним потенциалом предприятия. Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП–анализ.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение данной группы факторов на предприятии заключается в определении ряда показателей. К таким показателям, влияющим на деятельность торгового предприятия можно отнести следующие:

– экономическое состояние страны в целом;

– уровень цен на заменяющее сырье;

– уровень денежных доходов населения;

– темпы инфляции;

– производительность труда;

– нормы налогообложения;

– пути увеличения продаж и максимизации прибыли предприятия;

– процентная ставка банковских учреждений.

Рис. 20. Анализ среды деятельности торгового предприятия

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям, влияющим на деятельность торгового предприятия, можно отнести следующие:

– покупательная способность клиентов, приобретающих продукцию;

– демографические процессы (возрастной и половой состав населения);

– потребительские требования к лесопродукции;

– потребительские предпочтения более качественной продукции.

В общем социальные процессы меняются очень медленно, однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим весьма существенным изменениям в окружении торгового предприятия.

Технологические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования обработки древесины и технологий по безотходному потреблению. Изучение данной группы факторов в большей степени направлено на приобретение нового усовершенствованного оборудования для доставки, погрузки, разгрузки и транспортировки лесоматериала, с помощью которого предприятию удастся выполнить следующие действия:

– сократить затраты на обслуживание старого оборудования;

– повысить скорость доставки, погрузки и транспортировки товара;

– предотвратить нежелательные потери лесопродукции;

– увеличить товарооборот предприятия.

Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления.

Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснении того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области деятельности, связанной с продажей древесины, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения является борьба за власть. Государство может повлиять на деятельность торговой фирмы с помощью следующих норм:

– уровень таможенных пошлин;

– уровень ставок налогов на финансовый результат торгового предприятия;

– государственная политика о заготовке древесины.

Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.

Анализ непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это такие составляющие, как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатели. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, к какому качеству древесины привержены покупатели именно данного региона, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т. д. В общем можно сделать вывод, что предприятие имеет (или не имеет) достаточную силу спроса на свою продукцию, что отражается на ускорении товарооборачиваемости и повышении эффективности финансовых результатов.

Поставщики. Торговое предприятие имеет сильную зависимость от поставщиков продукции. Для осуществления бесперебойности поставок предприятие, как правило, заключает договоры на долгий срок во избежание прерывания в поставках, но так как на бесперебойность поставок влияют, например, климатические условия региона, то появляется риск задержки поставки продукции. При выборе поставщиков торговое предприятие глубоко и всесторонне изучает их деятельность и потенциал для того, чтобы эффективно построить такие отношения с ними, которые бы обеспечивали организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Основными факторами, влияющими на заключение договоров с поставщиками, являются следующие:

– стоимость поставляемого товара;

– гарантия качества поставляемого товара;

– временной график поставки товаров;

– пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Выполнение данных условий тщательно контролируется на предприятии, что обеспечивает эффективность работы с поставщиками.

Конкуренты. Торговое предприятие имеет множество конкурентов на потребительском рынке региона, с которыми ему приходится бороться за сбыт продуктов для обеспечения своего выживания и развития на рынке. Торговые предприятия имеют дело как с реальными, так и с потенциальными (пришельцами) конкурентами торгового бизнеса. Основными критериями конкурентоспособности деятельности и менеджмента являются: экономическое положение торгового предприятия; финансовое положение; эффективность системы сбыта; управленческая способность.

Государственные органы. Также на предприятие оказывает внешнее воздействие и государство путем ввода таможенных пошлин и проведения политики по вырубке леса. Уровень таможенных пошлин является нормальным для данного предприятия, поэтому оно не испытывает затруднений, связанных со сбытом продукции за границу. Проблемой для предприятия является система возмещения НДС после продажи товара, так как НДС возмещается через несколько недель после отгрузки продукции, следовательно, предприятие на это время теряет денежные средства, которые могли быть впущены в оборот. Проведенный анализ внешней среды будет учитываться при формировании стратегии на предприятии.

Внутренняя среда. Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержка отношений между работниками и т. д. Например, протекание этих процессов на предприятии ООО “Малтат” имеет стабильный характер. Данные процессы осуществляются эффективно, стимулирование деятельности персонала происходит пропорционально результатам труда, в коллективе наблюдается благоприятный климат, поощряется дополнительное обучение персонала.

Организационный срез охватывает такие процессы, как коммуникационные; организационные; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Оценка этих процессов на предприятии ООО “Малтат” носит положительный характер, так как персонал придерживается определенных норм и правил, состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, прослеживается строгая иерархия подчинения, организационная структура носит преимущественно эффективный характер.

Производственный срез. В него входят: снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Эти факторы внутренней среды носят преимущественно негативный характер, так как состояние технологического парка оценивается как изношенное, в результате чего возникают проблемы с отгрузкой товара.

Маркетинговый срез. Факторы внутренней среды отрицательно влияют на общую совокупность воздействий, так как наблюдается отсутствие маркетингового отдела. Отсутствие конкретных стратегий на предприятии затормаживает его развитие и не позволяет расширяться на рынке.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Проанализировать воздействие этих факторов можно с помощью комплексного экономического анализа, который представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, существенных сторон его работы на основе системного подхода.

Системный подход к проведению комплексного экономическо­го анализа предполагает наличие определенной последовательности с целью всестороннего охвата взаимосвязанных и взаимообусловленных показателей.

Одной из основных задач комплексного экономического анали­за является выявление эффективности хозяйственной деятельнос­ти торгового предприятия. Под экономической эффективностьюпо­нимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ре­сурсами и произведенными затратами. Целью торгового предприятия является достижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическом потенциале предприятия, отно­сительном сокращении издержек обращения и высокой культуре обслуживания.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах, нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее, и дать им анализ. Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО “Малтат”. Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (табл. 8–12). Для этого был проведен опрос работников предприятия, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т. е. устанавливается балльная шкала, например, от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценивает компоненты SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны, и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу (табл. 21).

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано четыре сильные стороны, набравшие наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов торговое предприятие зарекомендовало себя на рынке и имеет высокий финансовый результат.

Т а б л и ц а 8