Глава 8. Система мотивации, которая работает

Говоря о мотивации, мы чаще всего имеем в виду просто оплату труда наших продавцов, полагая, что получаемые деньги должны стимулировать их работать лучше и лучше. Увы, в большинстве случаев этого не происходит.

Давайте вспомним, что мотивация может быть как материальной (денежная), так и нематериальной (похвалы, бонусы, подарки и т. д.).

Теперь погрузимся в технологию.

Как обычно выглядит мотивация? Оклад плюс проценты. И самое простое, с чего можно начать, – соотношение постоянной («фикс») и переменной частей («флекс»).

Что больше у ваших продавцов – «фикс» или «флекс»? Каково их соотношение? 80 на 20% – 30 на 70%? Замерьте это соотношение и сделайте выводы.

Примечательно, что в самых успешных магазинах оно выглядит именно как 20 на 80%. «Фикса» практически нет. Деньги, которые зарабатывают продавцы, не вы им платите, а клиенты. Такое соотношение и обеспечивает хорошие продажи.

Наверное, у вас возникло сомнение: «Как же так, ведь продавцы будут возмущаться, что это нестабильно, что надо на что-то жить…» Настоящие продавцы – именно те, кто вам нужен, – ничуть не испугаются такого порядка! Их это возбуждает. Им действительно нравится, что они полностью могут управлять уровнем своего заработка.

Предлагаем вашему вниманию мотивационную схему, которая оправдала свою эффективность уже не в одном магазине. Ее достоинство в том, что она позволяет обезопасить магазин от ухода в минус.

Сразу оговоримся, что внедрение этой схемы – процесс достаточно трудоемкий, сложный. Возможно, с некоторыми из своих продавцов вам придется расстаться. Однако результат не заставит себя ждать. Кроме того, в самом конце этой главы одним из заданий будет проведение пилотного проекта, чтобы протестировать эту схему и убедиться в ее работоспособности.

Итак, ключевой принцип схемы заключается в том, что ваши продавцы начинают зарабатывать от прибыли, а не от оборота. Предположим, ежемесячно нужно продавать на 300 000 рублей, чтобы выходить в ноль, а вы продаете уже на 400 000. В таком случае ваши сотрудники получают свои проценты из 100 000, составляющих разницу. При этом не всегда нужно оглашать точку безубыточности. Можно для сотрудников установить ее повыше или пониже, и это будет психологическая черта, не пройдя которую они работают только в «фикс», а преодолев – получают уже бонусы.

Далее, эти 100 000, превышающие точку безубыточности, нам следует умножить на коэффициент личного участия, чтобы определить, какого поощрения достоин каждый продавец. Коэффициент личного участия – это доля работы человека в общем графике. Умножим на него, далее стоит еще умножить на процент, которые вы установили в качестве «флекса» для данного работника.

Итак, еще раз представим в виде формулы:

(S – P) × K × 10%,

где S – месячный объем продаж; P – порог безубыточности; K – коэффициент личного участия; 10% – условно взятая ставка оплаты во «флексе».

Чтобы еще больше усилить динамику продаж, вводите так называемую прогрессирующую шкалу – пороги, после которых проценты растут. Например, до черты в 350 000 продавец получает свои 5%, а перейдя ее – уже 8%. Таким образом, сотруднику еще интереснее вытягивать продажи наверх.

Само собой, сначала схему необходимо протестировать. Для этого надо выделить наиболее лояльных к вам продавцов, желательно двух. Скажите им, что они могут зарабатывать больше и единственно возможный способ сделать это – перейти на такую схему.

Одна из ошибок в таких случаях – это когда руководитель организует собрание, на котором раскрывает карты сразу всем сотрудникам. Этого делать нельзя, так как, скорее всего, начнется саботаж. Больше трех человек не собирайте.

Еще одна ошибка – внедрение всего сразу: и порога, и прогрессирующей шкалы, и соотношения «фикса» и «флекса». Когда перемены настолько кардинальные, найти продавца, который на них пойдет, крайне трудно. Поэтому мы и говорили, что, возможно, вам придется потерять нескольких и заменить их другими. Так что начинайте двигаться пошагово.