Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






История из жизни: Эмма Брэндон





Эмма Брэндон, лауреат британской премии «Лучший босс Британии за 2003 г.», не является, как можно было бы подумать, топ‑менеджером крупной компании. Г‑жа Брэндон занимает в Хелстонском госпитале не самую высокую должность старшей медсестры психиатрического отделения (на 20 мест) и имеет под началом 16 человек медперсонала. Эмма Брэндон успешно внедрила во вверенном ей подразделении ряд полезных новшеств, в том числе установила гибкий график работы. Ее отличают чуткость по отношению к своим людям, забота об их благе и бесконечное желание вникать во все чаяния и нужды подчиненных. При руководстве Эммы Брэндон в отделении повысилось качество ухода за пациентами, улучшились моральный климат, общение и взаимодействие в коллективе, снизилась текучесть, а ответственность сотрудников повысилась, и все они от души преданы делу, которому служат.

Как ей это удалось, да еще притом, что ухаживать за психически больными – дело чрезвычайно сложное, нередко испытывающее на прочность человеческие и профессиональные качества рядового санитарного и медицинского персонала. Многие больные находятся в госпитале не один десяток лет, а кто‑то даже лет по 30–40, и немудрено, что приставленные к ним санитарные сестры за столькие годы могут обрасти панцирем равнодушия. И вообще, если не любить эту работу, то уход за такими больными превращается в тяжкое испытание – душевнобольные иногда проявляют словесную агрессию и даже могут наброситься или ударить. Как рассказывает одна из санитарок, «до прихода Эммы у нас здесь царило усталое равнодушие, мы делали свою работу по обязанности, не вкладывая душу. Но вот пришла Эмма, и я в тот день гадала, какие перемены принесет нам ее приход, изменится ли у нас хоть что‑нибудь? И правда – после той смены я возвращалась домой в приподнятом настроении. Мне подумалось: “Неужели нам посчастливилось заиметь толкового руководителя, который направит нас по правильной дорожке?”»

Со своей стороны, Эмма, вступив в должность старшей медсестры, еще не представляла себе, какие перемены могут потребоваться. А разобравшись в ситуации и сделав первые шаги, поразилась, насколько быстро можно что‑то изменить, причем за счет самых элементарных шагов. «У них были и способности, и опыт, и квалификация, – так отзывалась Эмма Брэндон о своих новых подчиненных. – Требовался всего лишь небольшой импульс, чтобы помочь каждому вылезти из своей скорлупы и смелее проявлять свои таланты. Надо было создать атмосферу доверия и дать четкие ориентиры, чтобы люди знали, как следует выполнять работу и чего от них ждут».

С самого начала Эмма Брэндон дала понять своим сотрудникам, что в первые полтора месяца собирается ни во что не вмешиваться, а только наблюдать со стороны, как идет работа, и накапливать впечатления. Очень скоро она заметила, что больше всего люди недовольны тем, как составлен график, и сменностью работы. Это была застарелая, наболевшая проблема. Эмма попросила высказать предложения, как улучшить график. Оказывается, сотрудники отделения уже не раз над этим задумывались, и кое‑какие решения у них были наготове. «Только я поняла, – продолжает Эмма Брэндон, – что у прошлого начальства они не нашли поддержки. Видимо, им отказывали в ответ на их просьбы под тем предлогом, что это‑де неэкономично». А у Эммы был другой подход. Она сказала: «Ладно, давайте попробуем. Но только обещайте не обижаться, если ничего не получится. А если все пойдет как по маслу, можете считать, что новая система у вас в кармане. С моей стороны возражений не будет».

Правда, Эмма выставила встречное условие – вся ответственность за четкое следование расписанию отныне ляжет на плечи самих сотрудников. Она не собиралась по примеру старших сестер других отделений составлять графики и следить за тем, кто и в какую смену выходит. «Раз вы это предложили, – сказала Эмма подчиненным, – вам и карты в руки: коли обнаружите огрехи, сами их и исправляйте».

По всей видимости, такой подход вдохновил людей, они полюбили свою работу и стали относиться к ней более ответственно – а все потому, что Эмма дала им право выбора. И дело не только в том, что теперь они сами распределяли между собой смены; гораздо большее впечатление на них произвел сам факт, что новый руководитель, Эмма, советуется с ними и прислушивается к их мнению, и значит, они тоже участвуют в управлении работой отделения.

Вместе с тем Эмма дала понять, что всегда готова прийти на помощь, если потребуется. Когда она видела, что кто‑то из медперсонала засомневался в своих силах или боится не справиться с какой‑нибудь сложной процедурой, у нее всегда находились слова поддержки и ободрения, и благодаря этому работа ее подчиненных спорилась.

Если из Эммы Брэндон получился хороший лидер, то во многом потому, что она умеет подметить в каждом сотруднике сильные стороны и внушить ему веру в свои силы. В ответ ее люди изо всех сил стараются выполнить работу наилучшим образом и зачастую даже превосходят собственные ожидания.

«Был у нас в отделении один сотрудник, в котором я и мой заместитель разглядели нереализованный потенциал. Мы не сомневались, что он мог бы достичь много большего, – делится Эмма. – Насколько я знала, другие сотрудники тоже были недовольны, что он работает с прохладцей. У этого парня были разносторонние интересы, и раньше ему приходилось их подавлять – считалось, что это отвлекает его от основной работы. Мне, например, было известно, что он мечтает создать собственную музыкальную группу. А мы как раз собирались немного разнообразить жизнь нашего отделения, придумать какие‑нибудь культурные мероприятия. И решили, что если пойдем навстречу нашему меломану, это как‑то подстегнет его, и на работу ему будет ходить интереснее, и, глядишь, ответственности у него прибавится. Поэтому мы сказали: “Давай, парень, собирай свою группу и вперед!”»

Кроме того, Эмма надеялась, что эта затея хоть немного растормошит пациентов и еще больше вдохновит сотрудников на то, чтобы продолжить начинание. Так оно и вышло: больным затея понравилась, они заметно оживились и активнее включились в жизнь госпиталя.

На самого «виновника» события вся суета с организацией музыкальной группы оказала самое благотворное воздействие. Прежде всего, он впервые поверил в собственные силы, почувствовал, что тоже кое‑что значит в коллективе и что с ним считаются. Раньше, когда начальство без конца придиралось к парню, у него просто опускались руки. Зато теперь, когда ему доверили такое важное дело, он, как заметил один из сотрудников отделения, «просто летает на крыльях. Наверное, просто без ума от Эммы и ради нее горы готов свернуть».

Сама Эмма довольна достигнутым результатом. Благодаря введенным ею новшествам трудовая жизнь сотрудников ее отделения расцветилась новыми красками, им стало комфортнее и спокойнее на душе, они с большей охотой идут на работу, а потому и к пациентам относятся не в пример теплее, чем раньше. Атмосфера доверия и изменившийся к лучшему характер взаимного общения пошли на пользу сотрудникам, считает Эмма и надеется, что они осознают, что не меньшую пользу от всего этого получили и пациенты.

Например, в отделении заведено несколько чайно‑кофейных пауз на дню – в установленные часы кто‑то из сотрудников развозит по палатам тележку с напитками. Эмма решила привлечь пациентов к участию в этой нехитрой процедуре и самим готовить себе и другим чай и кофе. «Им полезно выполнять простейшие бытовые действия, – поясняет Эмма. – Само собой, вначале мы им все показали, сказали, вот, смотрите, вот здесь ваша собственная кухня, и вы можете сами себе приготовить чай или кофе. В этом нет ничего сложного, и вы прекрасно справитесь – надо расставить чашки на тележку, а потом засыпать в них чай или кофе. Не беда, если поначалу у вас что‑то не получается. Хотите, кладите три куска сахару, хотите – четыре, пять или шесть, а сами потом увидите, вкусно это будет или нет». В общем, идея Эммы сводилась к тому, чтобы дать пациентам самостоятельно попробовать что‑то делать и поучиться на своих ошибках.

Смею заметить, что такие незатейливые мелочи производят порой самый большой эффект. Именно благодаря им дела в отделении под началом Эммы Брэндон процветают как никогда прежде. Она пользуется уважением и поддержкой сотрудников, а врачи отмечают, что в состоянии пациентов произошли заметные сдвиги к лучшему. Они стали с бóльшим уважением относиться к медперсоналу, уже не так агрессивны и даже выказывают некоторое доверие тем, кто изо дня в день за ними ухаживает.

«Когда наделяешь своих сотрудников полномочиями, они острее ощущают собственную ответственность, и это их окрыляет. Я вижу, что работа становится им в радость, они осознают, что от их труда зависит многое, – говорит Эмма Брэндон. – И знаете, при таком отношении люди непременно оправдают ожидания, которые на них возлагаешь».

Как считают в госпитале, Эмма Брэндон сотворила одно из величайших чудес: прежде хромавшая на обе ноги дисциплина в отделении (а сотрудники частенько позволяли себе прогулы, отлынивали и халтурили) выправилась, коллектив работает с неподдельным энтузиазмом и рвением. Сотрудники, по их собственному признанию, наслаждаются, работая под началом такого замечательного руководителя, каким стала для них Эмма Брэндон.

И это не пустые слова. Она вдохнула новую жизнь в хиревшее потихоньку психиатрическое отделение госпиталя, изжила извечные неразбериху и разгильдяйство, царившие там годами. При ней резко уменьшилось количество чрезвычайных происшествий, этого бича психиатрических отделений, и, соответственно, разбирательств по жалобам родственников. Улучшилось и состояние пациентов, они стали спокойнее спать по ночам. По общему признанию, психиатрическое отделение превратилось в самое благополучное во всем госпитале, а его сотрудники лучатся радостью и довольством, что вызывает острую зависть коллег из других отделений. Поэтому немудрено, что, когда местная газета опубликовала анонс грядущего конкурса на лучшего руководителя, где читателям задавался вопрос: «А вы бы выдвинули своего начальника на звание “Лучший босс Британии?”», сотрудники психиатрического отделения были единодушны: конечно, да! Они выдвинули Эмму Брэндон в номинанты и стояли за нее горой. На мой взгляд, это лучшая из похвал, какую она могла получить, – одобрение и поддержка собственных сотрудников стоят дорого.

На конкурсе Эмме противостояли крупные начальники с громкими именами, занимающие высшие посты в известных торговых и клиринговых банках, а также прочих солидных бизнес‑организациях. Казалось бы, что против них какая‑то медсестра, пусть и старшая, в психиатрическом отделении провинциального госпиталя? А все же в победители конкурса вышла именно Эмма Брэндон.

Весть, что она стала лучшим боссом Британии, вызвала у нее бурю эмоций: «Я была глубоко потрясена и взволнована как никогда, сначала – из‑за того, что меня номинировали, а потом – когда узнала, что я – “Лучший босс Британии”. Но боже, какое смущение я испытывала! Мне никогда не приходило в голову, что я чем‑то лучше других. Какая это честь для меня, как здорово получить это звание! Оно ко многому обязывает. Теперь я готова горы свернуть!»

Суть лидерства, считает Эмма Брэндон – пробуждать и извлекать на свет божий лучшее, на что способны твои люди, и использовать все их таланты и способности во благо команды. «Как лидер вы по большей части дирижируете работой коллектива с галерки, хотя в иные времена требуется гибкий подход, и тогда вы должны незамедлительно выступить на авансцену, – объясняет Эмма свою позицию. – Случаются ситуации, когда ваш долг как лидера велит вам находиться в гуще ваших людей, чтобы направлять работу, находясь возле своих подчиненных, и оказывать им поддержку. Но все же львиную долю времени лидер руководит исподволь, ненавязчиво и просто помогает своим людям раскрывать и по максимуму использовать для общего дела их собственные дарования».

Согласитесь, пример Эммы Брэндон по‑новому высвечивает проблему лидерства. Кто мог подумать, что медсестра психиатрического отделения будет удостоена звания «Лучший босс Британии»? А значит, достижения Эммы наглядно свидетельствуют, что каждый из нас, если захочет, способен стать великим лидером, если какую бы должность он ни занимал.

 

Выбор

 

У лидера всегда есть выбор. В том‑то и состоит величие лидерства, что вы сознательно принимаете решение отбросить прочь старые методы руководства и сосредоточиваетесь на непростой задаче высвобождать лучшее, что заложено в ваших людях, чтобы подвигать их вносить наибольший, на какой они только способны, вклад в достижение важнейших для вашей организации целей.

Причем лидер стоит перед этим выбором постоянно. Каждым своим решением, каждым разговором с сотрудниками и каждым заявлением лидер ежедневно мостит дорогу к величию или к заурядности.

Лидерство – дело непростое, и легких путей оно не обещает. Многие лидеры и даже организации целиком, как в болоте, вязнут в ординарности и поэтому не способны устойчиво выдавать наилучшие результаты. Одним не удалось заручиться лояльностью потребителей, а другие не сумели воспитать в своих людях приверженность делу или создать в компании культуру победителей и поэтому уж точно не вносят сколько‑нибудь значимого вклада в жизнь общества.

А как насчет вас? Как вы, идя трудной дорогой лидерства, намереваетесь сохранять фокус на главном? Изменится ли что‑то в вашем стиле лидерства после того, как вы дочитаете эту книгу и начнете воплощать почерпнутые знания в практику? На чем в первую очередь вы сосредоточите свои силы и энергию? С чего начнете, помня о том, что великий лидер выполняет в организации функцию «транцевой плиты»?

 

Лидер в роли «транцевой плиты»

 

Давайте‑ка вместе разберемся, как трансформировать в реальность все те замечательные идеи и мысли, которыми великие лидеры поделились с вами на этих страницах. Для начала представьте, что вы стоите у руля гигантского судна, и оно с огромной скоростью мчится по просторам океана. В силах ли один человек, песчинка по сравнению с этой махиной, изменить ее курс?

Вообще‑то для этого придуман штурвал, соединенный с судовым рулем сложной системой приводов. Поворачивая штурвал, вы перекладываете руль и тем самым меняете курс корабля. Судовой руль имеет огромные размеры и на океанских лайнерах может быть и величиной с десятиэтажный дом. А знаете, как он приводится в движение? С помощью крохотного второго руля, или так называемой транцевой плиты. Она повышает комфортабельность хода судна и облегчает управление им, как это делают, например, автомобильные системы автоматизации управления. Благодаря гению инженерной мысли это небольшое приспособление при повороте создает усилие, достаточное, чтобы привести в движение огромный тяжеленный судовой руль. В сравнении с размерами и весом судового руля транцевая плита ничтожно мала, но все же именно она позволяет направить судно нужным курсом.

Временами нам кажется, что поменять что‑то в нашей жизни или в работе так же неимоверно трудно, как изменить курс гигантского корабля. Но не будем отчаиваться, ведь существует такая замечательная штука, как транцевая плита, действующая по принципу «незначительная перемена создает грандиозный эффект», который применим во многих областях.

Мне вспоминается история одного из крупнейших городов мира, где предпринимались тщетные попытки решить крупные проблемы при помощи масштабных мер. Если вы догадались, то я, конечно, имею в виду Нью‑Йорк тех времен, когда там свирепствовала преступность. Поначалу городские власти намеревались побороть это зло при помощи каких‑нибудь великих, а может, даже и героических деяний, таких, например, как борьба с общественным неравенством или радикальное улучшение социального обеспечения. Но вместо этого светлые головы в нью‑йоркском муниципалитете избрали иной подход. А что если, не замахиваясь на грандиозные свершения, сосредоточиться на профилактике мелких уличных преступлений, которые сигнализируют об общем неблагополучии криминальной обстановки в городе и создают предпосылки для более тяжких преступлений?

Власти начали с того, что сфокусировались на мелких нарушениях закона в нью‑йоркской подземке. Первым дело были изобретены новейшие способы быстро очищать стенки вагонов от граффити, чтобы придать им аккуратный вид. В муниципалитете решили, что если невозможно удалить всю эту самостийную настенную живопись в ходе подготовки состава к следующему выходу на линию, подпорченный вагон должен быть отцеплен и заменен другим, не изрисованным. Кроме того, было установлено, что ежедневно примерно 170 000 пассажиров подземки перепрыгивают через турникеты на станциях, чтобы не платить за проезд. Не откладывая в долгий ящик, муниципалитет развернул жесткую борьбу с безбилетниками. Благодаря этим двум простеньким мерам – поддержанию чистоты и пресечению мелких нарушений – число тяжких уголовных преступлений в нью‑йоркской подземке сократилось на 75 %. Такой же принцип – добиваться крупных сдвигов за счет малых дел – муниципалитет распространил и на другие области городской жизни, в результате чего тяжких уголовных преступлений стало вполовину меньше, а количество убийств сократилось на две трети.

Как видите, мелкие шаги способны произвести огромный эффект, мало того, принцип «транцевой плиты» применим и к области человеческих отношений, в частности, в трудовой сфере. Не секрет, что масса людей работают без души, а лишь по обязанности. Они либо не получают удовлетворения от того, чем занимаются, либо не слишком болеют за дело. Но больше всего людей угнетает сознание, что они бессильны изменить положение к лучшему. Одни винят в этом организацию, где работают, другие – свое начальство, третьи жалуются на недостаток полномочий. Но истина в том, что каждый человек – сам творец своей жизни, и только от него самого зависит, как сложится его карьера и личная жизнь.

Если вы лидер, ваша обязанность стать «транцевой плитой» для людей, вверенных вашему руководству. Знайте, что в ваших силах помочь каждому из них разбудить в себе страсть и таланты, которые они готовы и желают вложить в свою работу. Ваша состоятельность как лидера и тон, который вы задаете, влияют на все, что вы делаете. И значит, вам по плечу добиться великих результатов.

Напоследок приведу еще один замечательный пример, который иллюстрирует, как великий лидер применяет принцип «транцевой плиты».

 

 

Date: 2015-09-19; view: 341; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию