Дисциплина № 1: сосредоточьтесь на критически важных целях

Великие команды тем и отличаются от остальных, что полностью сфокусированы на критически важных целях – тех немногих, достижение которых позволяет команде выполнить свое предназначение и без которых все остальная деятельность команды теряет смысл. Не правда ли, совершенно неважно, сколько именно таких критически важных целей вы поставите перед собой? Важно, сколько из них вам удастся реализовать, причем с блеском.

Как определить, что цели сформулированы должным образом? Давайте вместе разберемся, что считать грамотно сформулированной целью и каковы ее особенности.

• Во‑первых, цель должна быть конкретной и однозначной, например, «выплатить в текущем году 50 % корпоративного или личного долга». Никаких неясностей и возможностей более широкого толкования вроде «превзойти собственные прошлогодние показатели» категорически не должно быть. Потому что чем туманнее сформулирована цель, тем труднее ее достичь.

• Во‑вторых, цель должна иметь очевидное отношение к назначению организации.

• В‑третьих, цель должна быть сформулирована доходчиво, понятным языком. Этому критерию отвечает такая, например, формулировка: «Добиться, чтобы к концу квартала наш веб‑сайт обеспечивал 20 % выручки». Заумные формулировки вроде такой тарабарщины, как «обеспечить увязку со стратегией канала электронной коммерции в интересах обеспечения притока соответствующего объема выручки» не должны иметь место.

• В‑четвертых, цель должна быть такова, чтобы ее можно было разбить на несколько простых, «на один укус», задач, измеримых и выполнимых в конкретные сроки.

Все эти критерии легко запомнить, если знать формулу грамотно поставленной цели: продвинуться оттуда‑то туда‑то к такому‑то сроку. Иными словами, удостоверьтесь, что ваша формулировка цели содержит глагол, описывающий конкретные действия, а также конкретные показатели, по которым можно оценивать прогресс в ее достижении, и крайний срок исполнения.

Как уже говорилось, FranklinCovey обследовала сотни компаний, и везде мы задавали людям такой вопрос: «Каковы три самые главные цели вашей организации?» Руководители всех этих компаний, считавшие себя их лидерами, уверяли нас, что 80 % сотрудников назубок знают эти цели. Однако опросы показали, что представление о целях своей организации имеют только 15 % сотрудников, и всего лишь 5 % смогли перечислить специфические индикаторы ее деятельности, называемые опережающими показателями. Здесь мы плавно переходим к рассмотрению дисциплины № 2.