Диагностика и развитие карьерной компетентности

Мотивация к достижениям включала:

П способность к достижению поставленных целей, несмотря на препятствия;

□ стремление к получению наилучшего результата из всех возможных;

d стремление в полной мере реализовать свои способности для решения задач.

Готовность к обучению оценивалась по таким индикаторам: О способность признать ограниченность своих знаний и умений; О владение эффективными методами самообучения;

О стремление использовать все возможности для расширения своих знаний и умений.

Лояльность компании включала:

П проявление высокой заинтересованности в работе в данной компании;

□ умение расставлять приоритеты в пользу компании;

П способность быстро и легко адаптироваться к стилю руководства.

Главной проблемой в оценке уровня развития как карьерной компетентности в целом, так и отдельных ее составных частей — карьерных компетенций, является поиск эффективных методов подобной оценки. Необходимо подбирать оценочные методы, с одной стороны, не очень трудозатратные в обработке, а с другой сторо­ны — дающие наибольшую достоверность полученных результатов.

Очевидно, оптимальной может стать технология, которая дает быстрый резуль­тат. Такая технология востребована при проведении предварительной оценки карьерной компетентности в тренингах, направленных на развитие персонала организации. Как составные элементы подобной технологии автором предлагают­ся отдельные методики, используемые на практике для оценки карьерной компе­тентности.

Метод «Доклад на заданную тему и выбор лучшего доклада» предполагает подготовку каждым участником тренинга трехминутного доклада (например, на тему «Три ваших первоочередных дела как руководителя филиала»), выступление с этим докладом перед остальными участниками группы и ответы на их вопросы, а затем — после всех выступлений — выбор участниками тренинга лучшего доклада. По итогам этого упражнения оцениваются такие карьерные компетенции участни­ков тренинга, как системность, динамичность и гибкость мышления, презентацион­ные навыки, мотивация к достижениям и готовность к обучению.

Методические замечания. Важный методический аспект: помимо самих презен­таций докладов и ответов на вопросы в упражнение включается выбор лучшего доклада, на который отводится не более 5 минут. Причем собственно технологию выбора и критерии задают сами участники оценки. Введение этого элемента в упражнение позволяет оценить дополнительно такие компетенции, как руководство группой, умение работать в проектном режиме, стрессоустойчивость.

Метод групповой дискуссии, являясь при кажущейся простоте одной из наибо­лее универсальных и эффективных оценочных процедур, позволяет оценить прак­тически все рассмотренные нами карьерные компетенции. Темой групповой дис-

Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

куссии может быть, например, такая: «Опишите портрет идеального руководителя филиала компании, охарактеризовав 3-5 его основных компетенций».

Методические замечания. При организации и проведении групповой дискуссии ведущий выступает не в роли тренера, а в позиции фасилитатора. Он создает ус­ловия для раскрытия каждого участника группы и способствует сохранению равных условий для проявления компетенций, но никак не влияет на ход упражнения.

Стрессовое интервью предполагает проведение кадрового собеседования с участником оценки в достаточно жесткой манере и плотном режиме (разновидность так называемого «шокового интервью»). Оно изобилует провокационными вопро­сами, постановкой проблемных ситуаций, максимально приближенных к реальной деятельности компании, в разработке которых принимали участие ее представи­тели. Например, в качестве одной из проблемных ситуаций можно предложить следующую: «Вы приехали в другой город в качестве директора нового филиала, только приступили к работе по разворачиванию филиала, и тут раздается теле­фонный звонок. Звонит ваша жена, сообщает о болезни ребенка и требует срочно вернуться в ваш город и оказать ей помощь. Ваши действия?»

Методические замечания. Интервью желательно проводить с участием пред­ставителя компании, являющегося носителем ее субкультуры, что позволяет быстро ввести кандидатов в специфическую бизнес-среду компании. Подобное интервью позволяет выявить прежде всего уровень стрессоустойчивости человека и мотива­ции к достижениям, а также определить выраженность презентационных навыков и степень его лояльности компании.

Специальное упражнение «Организационный тест» предполагает работу уча­стников тренинга в течение часа (ограничение по времени вводится как дополни­тельный стрессовый фактор) с большим объемом разнородной неструктурирован­ной информации (записки, сообщения, схема маршрута с указанием пунктов для обязательного посещения в определенное время, совпадающие по времени «ввод­ные» и т. д.). По итогам такой работы участники должны принять управленческие решения, увидеть и разрешить временные конфликты, использовать все предостав­ленные ресурсы оптимальным образом.

Методические замечания. Анализ выполненных оргтестов требует соответст­вующей подготовки эксперта, его высокой диагностической квалификации. Про­вести качественную оценку по этому упражнению в состоянии только специально подготовленный профессионал. Вместе с тем, благодаря данным оргтеста, можно оценить не только отдельные карьерные компетенции, относящиеся к интеллекту­альному и организационному блокам (системность, динамичность и гибкость мыш­ления, руководство группой и умение работать в проектном режиме), но и выявить стиль управленческого мышления человека, провести диагностику и узнать, руко­водитель он или исполнитель.

Упражнение «Слалом», широко применяемое в практике деловой оценки, представляет собой набор мини-кейсов — ситуационных задач, часто встречаю­щихся в практике данной компании или характерных для данной деятельности. Обычно применяется одна из форм проведения этого упражнения. На первом этапе участники тренинга распределяются на две группы, каждая из которых фор-