Наставники и социализация

Ни для кого не является новостью, что уже работающие в организации сотрудники играют важную роль, помогая новичкам приспособиться к организации. Всякий, кому приходилось работать, знает, как важна на первых порах помощь опытного старшего коллеги, человека, который поддержит, поможет, обеспечит информацией и проявит личный интерес к работе и профессиональным успехам новичка. В индустриально-организационной психологии таких людей называют наставниками. Уилсон и Элман (Wilson & Elman, 1990) дают такое определение отношений наставничества—ученичества:

...старший и более опытный член организации берет «под свое крыло» младшего коллегу, помогая менее опытному человеку социализироваться в организации и передавая ему знания, полученные за многие годы работы в этой организации...

В числе прочих результатов, исследования в области наставничества говорят о том, что новые сотрудники (которых называют «подопечными»), вступившие в успешные отношения наставничества—ученичества, способны узнать больше о делах и проблемах организации, чем люди, у которых нет наставников (Ostroff & Kozlowski, 1993). Сотрудники, у которых есть наставники, также считают, что обладают большими возможностями, доступом к значимым людям и влиянием на политику (Fagenson, 1988). Наконец, имеются доказательства того, что люди, у которых есть наставники, испытывают большее удовлетворение от работы (Koberg, Boss, Chappell & Ringer, 1994) и получают более высокую зарплату (Chao, Walz & Gardner, 1992), чем сотрудники, у которых нет наставников.

Наставничество приносит пользу не только конкретным работникам, но и организации в целом. Играя роль связующего звена между старыми и новыми сотрудниками, наставники могут способствовать укреплению организационной культуры и обеспечению ее преемственности. Их положение также позволяет им заметить первые сигналы, предупреждающие о назревающих проблемах, таких как снижение трудового энтузиазма сотрудников, когда еще есть время предпринять корректирующие действия. Это не означает, что наставники должны распространять конфиденциальную информацию, которую они получают от своих подопечных; речь идет о чувствительности к изменениям общего настроя, а не о доносах.

Несмотря на очевидность того, что наставничество имеет большое значение для функционирования организации, этот тонкий процесс трудно поддается формализации. В компании Sears, Roebuck & Company каждому новому торговому агенту назначают «товарища»; хотя до сих пор это дает хорошие результаты, такая политика может провалиться, если стороны не найдут общего языка. Официальная программа наставничества тоже может быть неэффективной, если назначенные наставники недостаточно заинтересованы или просто плохо справляются с этой ролью (Tannenbaum & Yukl, 1992).

При неофициальном наставничестве, когда наставник и подопечный сами выбирают друг друга, вряд ли возникнут трудности, возможные при официальном наставничестве; однако именно те сотрудники, которым особенно полезно было бы иметь наставника, часто оказываются обойденными. Примерами сотрудников, среди которых непропорционально высока доля не включенных в отношения наставничества-ученичества, являются женщины (Ragins & Scandura, 1994), люди с низкими потребностями во власти и достижениях (Fagenson, 1992) и люди с менее благополучными книжками учета трудовых показателей (performance histories) (Olian, Carroll & Giannantonio, 1993).

Исследования наставничества начаты относительно недавно, поэтому еще рано пытаться сформулировать четкие выводы о таких аспектах, как сравнительная эффективность официального и неофициального наставничества. Однако эта тема связана с более общим вопросом о том, что может предпринять организация, чтобы процесс социализации протекал более гладко.