Рассказываю этому человеку,

Как отношусь к тому, что

Сделано неправильно

Если действия человека обижают меня, я прямо говорю ему об этом. Я не хочу ходить вокруг да около, просто чтобы выпустить пары.

Даю человеку план игры, чтобы он мог решить проблему

Я всегда хочу помочь человеку преуспеть, а не потерпеть фиаско. Если я могу помочь ему уладить проблему, то от этого выигрывают все.

Уважаю этого человека как личность и как друга

Я готовлюсь к противодействию точно так же, как делают сэндвичи. Я кладу конфронтацию в середину, как и кусок мя­са, а с обеих ее сторон помещаю поддержку и поощрение.

Позитивная конфронтация — это явный знак того, что вы беспокоитесь о человеке и искренне соблюдаете его ин-

РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

тересы. Всякий раз, когда вы строите отношения с ва­шими подчиненными и оп­ределяете их проблемы, вы предоставляете им благо­приятную возможность для роста.

ПРИНИМАЙТЕ ТВЕРДЫЕ РЕШЕНИЯ

В главе 2 я говорил о том, что лидеры должны быть гото­вы принимать трудные решения с целью создать климат, ко­торый будет стимулировать развитие. Некоторые из этих трудных решений касаются предоставления служащим свобо­ды действий. Но есть также необходимость в том, чтобы принимать твердые решения в процессе развития лидеров.

Люди по-разному реагируют на развитие, и на основании собственного опыта я обнаружил, что каждый человек, кото­рый растет, будет пребывать на одном из шести уровней раз­вития:

Уровень 1. Некоторый рост

Некоторые люди растут очень медленно, и их росту не хва­тает направления. Они совершенствуются почти незаметно. Они могут быть компетентными специалистами, но никогда ярко не блеснут в своей работе.

Уровень 2. Рост, который