Никаких бросающихся в глаза

недостатков?

Когда вы смотрите на потенциального лидера и не види­те даже одной яркой сильной стороны, не выбирайте его, чтобы заниматься его оснащением и развитием, даже если он не имеет явно выраженных недостатков. Почему? Потому что если вы это сделаете, значит, вы хотите заполучить посредственность.

Эксперт в области управления Питер Дракер в своей работе "Эффективный руководитель" пишет, что Авраам Линкольн сделал подобную ошибку в начале своего президентства, когда назначал генералов. Он искал людей без бросающихся в глаза слабостей. В результате хорошо оснащенная армия Северных штатов оказалась в проигрышном положении по сравнению с войсками южной конфедерации. Как-то Линкольн с раздражением заметил, что если бы генерал Макклелан не планировал использовать свою армию, он бы хотел на время занять ее у него.

Армия Конфедерации была укомплектована генералами, которые, хотя и имели явные недостатки, были выбраны за их прекрасные и очевидные сильные стороны. Эти достоинства, будучи правильно развитыми и применяемыми там, где нужно, обеспечивали им победу за победой. В конце концов Линкольн усвоил этот урок и выбрал в качестве лидера армии союза Улисса Гранта, выдающегося генерала, хотя и алкоголика.

Когда вы ищете потенциальных лидеров, выбирайте людей с явными сильными сторонами, даже если видите их недостатки.

Как проводить "пригонку" потенциального лидера

Есть два вида "пригонки", которые следует рассмотреть. Во-первых, дарования и способности человека должны соот-

ветствовать той работе, которую он будет выполнять. Рассмо­трите такие дарования как темперамент, квалификация, опыт работы, навыки, индивидуальность и энтузиазм. Люди нуж­даются в том, чтобы их обучали и развивали, в первую оче­редь в тех областях, в кото­рых они сильны. И большая часть работы, которую их просят сделать, должна быть связана с этими облас­тями. Я часто говорю о принципе 80x20; он применим также и здесь. Человек дол­жен расходовать 80 процентов своего времени, выполняя го, что требует его величайших дарований и способностей. Это поможет ему все время быть на уровне.

Вторая "пригонка" касается того, как хорошо он соответ­ствует команде. Неважно, насколько велик игрок, если он не может играть в данной команде, то не окажет никакой помощи организации. Добавление нового члена команды всегда изменяет состав этой команды.

Это очевидно в спорте: хорошая команда сколачивается из людей, обладающих разными талантами, способных иг­рать в разных позициях ради достижения единой цели. (Вы можете себе представить баскетбольную команду, целиком со­стоящую из двухметровых

центровых, специализиру­ющихся на блокировании ударов — никаких нападаю­щих, никаких защитников, никаких разыгрывающих? Такое представить невозможно.)

Команды, не связанные со спортом, также нуждаются в том, чтобы их создавали с позиции стратегии. Они должны иметь правильный "химический" состав. Когда каждый игрок приносит в команду свой характерный стиль и таланты, и игроков объединяют чувства уважения и одобрения по отноше­нию друг к другу, то благодаря всему этому может сформиро­ваться прекрасная и мощная команда.