ЛИДЕРОВ. сть нечто гораздо более важное, чем способности: это способность распознавать способности

сть нечто гораздо более важное, чем способности: это способность распознавать способности. Одна из перво­степенных обязанностей преуспевающего лидера — вы­явление потенциальных лидеров. Это нелегкая задача, но она имеет решающее значение.

Дейл Карнеги был масте­ром по обнаружению потен­циальных лидеров. Однажды, когда какой-то кор­респондент спросил, как ему удалось нанять сорок

^три миллионера, Карнеги ответил, что эти люди не были миллионерами, когда начинали работать на него. Они стали Миллионерами в результате этого. Далее корреспондент по­делал узнать, каким образом он развивал этих людей и поче­му они стали столь ценными лидерами. Карнеги ответил: Люди развиваются таким же способом, каким добывают золото. Нужно отбросить несколько тонн шлака, чтобы добыть одну унцию золота. Но вы ведь не идете в рудник в поисках

СОЗДАЙ КОМАНДУ ЛИДЕРОВ

шлака, — добавил он. — Вы идете туда в поисках золота". Это и есть тот способ, с помощью которого развивают позитивных, преуспевающих людей. Ищите золото, а не шлак; хорошее, а не плохое. Чем позитивнее качества, которые вы ищете, тем больше шансов их найти.

правильный отбор игроков

В профессиональном спорте понимают важность правильного отбора игроков. Каждый год тренеры и владельцы профессиональных бейсбольных, футбольных и баскетбольных команд приступают к вербовке. Спортивные коммивояжеры тратят массу времени и энергии, рыская по стране в поисках перспективных молодых людей. Например, специальные разведчики из организаций, связанных с футболом, разъезжают по всем регулярно проводимым сезонным играм в колледжах, играм на кубок старшей лиги и спортивным лагерям, чтобы собрать сведения о перспективных игроках. Все это дает возможность разведчикам принести владельцам клубов и главным тренерам нужную информацию, так что, когда наступает день вербовки, команды имеют возможность подобрать себе самых многообещающих игроков. Владельцы команд и тренеры знают, что будущий успех команды зависит в основном от их способности произвести эффективную вербовку.

То же самое происходит и в бизнесе. Вы должны подобрать правильных игроков для своей организации. Если вы делаете хороший выбор, это многократно окупается и выгода кажется почти бесконечной. Если вы делаете плохой выбор, это ведет к приумножению проблем, которые тоже кажутся бесконечными.

Слишком часто лидеры нанимают служащих наудачу. В силу отчаяния, недостатка времени или просто явного невежества они быстро хватаются за любую кандидатуру. Затем они, затаив дыхание, ждут в надежде, что все сработает. Но даже процесс найма служащих должен иметь свою стратегию. До того как вы наймете нового работника, в вашем

ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

распоряжении почти неограниченный выбор. Но как только вы приняли решение о найме, ваш выбор значительно сужается. Нанять служащего — это все равно что прыгнуть с парашюта: как только вы покинули самолет, вы уже взяли на себя определенное обязательство..

Правильность выбора зависит от двух вещей: (1) вашей способности видеть всю картину в целом, и (2) вашей способ­ности судить о потенциальных служащих во время отбора.

Хорошая идея—начать с составления списка. Я пользуюсь этим методом, так как хочу иметь возможность изучить дан­ную организацию снаружи и изнутри в поисках кандидатур. Я называю этот список "Пять О":

Что требуется?

Кто эти люди, которые уже есть в организации и которые мне подходят?

Особенности кандидатур: Кто способен?

Кто желает?

Отношение кандидатур:

Осуществление целей кандидатов:

Заметьте, что этот список начинается с оценки потребностей. Лидер организации должен вставить эту оценку в мас­штабную картину. Когда Чарли Гримм был менеджером “Chicago Cubs”, ему позвонил один из его разведчиков. Этот человек был взволнован и начал кричать в телефонную трубку "Чарли, я заарканил величайшего на земле питчера! Он обыгрывает каждого, кто держит в руках биту. Двадцать семь раз подряд. Этот питчер здесь, со мной. Что мне делать?". И Чарли ответил: "Найми этого малого. Но мы ищем хороших игроков". Чарли знал, что именно нужно его команде.

Есть одна ситуация, которая заменяет анализ потребностей: когда в распоряжении имеется действительно исклю-

СОЗДАЙ КОМАНДУ ЛИДЕРОВ

чительный человек, но он не всегда соответствует текущим требованиям. В этом случае сделайте все возможное, чтобы его нанять. В конце концов, этот человек окажет позитивное влияние на вашу организацию. Этот тип принятия решений можно наблюдать в спорте. Тренеры по футболу обычно от­бирают игроков с какой-то конкретной целью. Если они (тре­неры) испытывают недостаток в сильных полузащитниках, то они набирают лучших полузащитников из тех, которые имеются в их распоряжении. Но иногда они получают благоприятную

возможность на­нять нападающего, какую-нибудь суперзвезду, которая может мгновенно изменить игру всей команды. Между прочим, нападающий обычно обладает не только выдающимися атлетическими способностями, то также навыками лидерства. Даже будучи новичком, он имеет все качества для того, чтобы быть капи­таном команды. Если у меня появляется благоприятная воз­можность нанять какого-нибудь исключительного человека я не упускаю этой возможности, а затем уже ищу для него место. Хороших людей отыскать нелегко, но в любой органи­зации всегда есть место еще для одного продуктивно работа­ющего человека.

Обычно суперзвезд не оценивают баллами, и принять ре­шение в этом случае труднее. Как профессиональные спор­тивные команды оценивают потенциальных игроков? Мно­гие пользуются таблицей очков каждого игрока, составленной на основе его способностей. Таким же образом нам нужно иметь дополнительное средство для оценки потен­циальных возможностей людей как лидеров. Вот список из двадцати пяти характеристик, который поможет вам оце­нить и выявить потенциального лидера.