Обращайте особое внимание на производство, а не на должность и звание

Организации, в которых огромное внимание уделяется званиям и занимаемым должностям, учат своих служащих делать то же самое. Служащие, работающие в такой обстановке, часто становятся чрезмерно озабоченными продвижением вверх по служебной лестнице к более высокой должности или получению очередного звания. Если посмотреть внимательнее, то звания мало чего стоят. Очень высокое звание не поможет плохому работнику, а самое низкое звание не поме-

СОЗДАНИЕ КЛИМАТА ДЛЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

шает работе превосходного исполнителя. Должность, по­добно званию, также не делает лидера.

В книге «Воспитай в себе лидера» я описываю пять уровней лидерства: должность, разрешение, производство, личное развитие и персонализация. Должность - это самый низкий уровень. Человек, который четко соблюдает условия своей должности, никогда не будет оказывать воздействия сверх ее рабочего предписания.

Трудовой стаж сам по себе также мало что дает. Недавно было проведено исследование организацией «»Accountemps, которая занимается предоставлением временной работы. Директоров по кадровым вопросам опросили, что является самым важным фактором при оценке того или иного служащего для его продвижения. Результаты: 66 процентов назвали конкретные достижения, 30 процентов назвали общие привычки относительно работы и производительность, только 4 процента в качестве важного фактора указали стаж работы. Время, проведенное на работе, не является эк­вивалентом производительности труда.

В организации, где основной упор делается на производство, внимание и энергия посвящаются качественному выполнению работы. Кроме того, очень важна атмосфера, которую создает команда, считающая миссию данной организации своей целью. Вот в такого рода климате и возникают лидеры. Как сказал Чарлз Уилсон, президент компании "Geral Electric: "Неважно, какого размера бутылка, сливки всегда поднимаются наверх".

Существует история об одном туристе, который сделал привал в маленьком городке в горах. Он подошел к старику, сидевшему на скамейке возле единственного магазина, и спросил: "Приятель, не скажешь ли ты мне, чем знаменит этот город?". Ну, что ж, — ответил старик, — точно не знаю, разве что это начало мира. Ты можешь стартовать отсюда и пойти куда хочешь".

СОЗДАЙ КОМАНДУ ЛИДЕРОВ

Обычно люди не воспринимают свое нынешнее положение как стартовую точку, от которой они могут отправиться в любом желаемом направлении. Как лидеры мы должны воодушевлять тех, кто находится вокруг нас, представить себя на их месте. Создание окружающей среды для персонального роста является необходимым условием. Однако если люди вокруг нас не осведомлены о том, что находятся в такой окружающей среде, то они могут не воспользоваться этим преимуществом. Это одна из причин того, почему важно создавать благоприятные возможности для роста. Другой причиной является то, что уже действующие лидеры знают,

в каких благоприятных возможностях нуждается потенциальный лидер.

Для того, чтобы создать соответствующие благоприятные возможности, мы должны смотреть на находящихся вокруг нас потенциальных лидеров и спрашивать себя: "Что нужно этому чел веку для роста?". Общая формула здесь не срабатывает. Если мы не подгоним имеющуюся благоприятную возможность под конкретного потенциального лидера, то можем оказаться в положении руководителей, предлагающих.своим людям то, в чем они не нуждаются.

Эрнест Кэмпбелл, член профессорско-преподавательского состава Объединенной теологической семинарии, рассказал мне одну историю, которая помогает понять данную ситуацию:

Одна женщина зашла в магазин, где продают домашних животных, и купила попугая. Но на следующий день она привезла его обратно в магазин и заявила: "Этот пугай еще ни слова ни сказал!". "У него есть зеркало? — спросил продавец. — Попугаи любят смотреть на себя в зеркало". Итак, женщина ку­пила зеркальце и ушла домой.

На следующий день она вновь появилась в магазине и сказала, что птица по-прежнему не разговаривает.

СОЗДАНИЕ КЛИМАТА ДЛЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

"А как насчет лесенки? - спросил владелец магазина. — Попугаи обожают лазить вверх-вниз по лесенке". Жен­щина купила лесенку.

Ясно, что на следующий день она опять вернулась с той же жалобой: попугай все еще не говорит."А у него есть качели? Птицы очень любят качели". Женщина купила качели и отправилась домой. На следующий день она опять пришла в магазин и за­явила, что попугай умер.

"Мне ужасно жаль слышать это, — сказал хозяин мага­зина. — Но птица сказала хоть что-нибудь, перед тем как умереть?"

"Да, — ответила дама. — Она спросила: "Неужели в ма­газине не продают никакой пищи?".

Многие лидеры напоминают мне даму из этой истории. Они хотят, чтобы их люди работали. Когда же люди «не работают, ли­деры обеспечивают их всем тем, что, как говорит некий эксперт, предположительно им нравится. Однако сами лидеры никог­да внимательно не присматриваются к своим подчиненным, чтобы узнать, в чем они действительно нуждаются.

Когда вы определите, что нужно каждому из ваших по- тенциальных лидеров, имейте в виду следующие идеи, со­здающие благоприятные возможности для роста:

• Покажите своим людям лидера, преуспевающего в дан­
ной области.

• Обеспечьте надежную окружающую среду, где потенци­
альный лидер может свободно пойти на риск.

• Обеспечьте потенциального лидера опытным настав­
ником.

• Обеспечьте потенциального лидера всеми необходи­
мыми средствами и ресурсами.

• Потратьте время и деньги, чтобы обучить потенциаль­
ного лидера необходимым ему навыкам.

Идею создания потенциальных лидеров посредством благоприятных возможностей роста можно выразить через стихотворение Эдвина Маркхэма:

СОЗДАЙ КОМАНДУ ЛИДЕРОВ

Слепы мы, пока не видим,

Что в проекте человека

Делать ничего не стоит,

Если только это дело

Человека не построит.

Города зачем возводим,

Если в них несовершенен

Сам строитель как творенье?

Мир напрасно создает

Тот, кто сам с ним не растет.

НАПРАВЛЯЙТЕ

(НО НЕ УПРАВЛЯЙТЕ)

ПОСРЕДСТВОМ ВИДЕНИЯ

Важная часть лидерства включает отработку видения. Некоторые лидеры забывают это делать, потому что их захватывает процесс управления. Истинные лидеры понимают разницу между лидерами и менеджерами. Менеджеры — это обслуживающий персонал, имеющий тенденцию опираться на системы и управление. Лидеры — это новаторы и творцы, которые полагаются на людей. Созидательные идеи становятся реальностью, когда люди, занимающие положение, которое дает им право действовать, воспринимают видение своего лидера, вводящего новшества.

Эффективное видение обеспечивает руководство. Оно дает организации направление, которое не может эффективно строиться на правилах и предписаниях всякого рода справочников, указателей или организационных графиков. Правильное направление для организации рождается благодаря видению. Оно начинается, когда его принимает лидер. Оно получает одобрение, когда лидер моделирует его. И оно становится реальностью, когда на него реагируют люди.

ДЕЛАЙТЕ ЧТО-ТО БОЛЬШОЕ

Почти все, что делает лидер, зависит от характера его видения. Если его видение мелкое, то такими будут как его ре-

- СОЗДАНИЕ КЛИМАТА ДЛЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

зультаты, так и результаты его последователей. Одно должно­стное лицо высокого ранга, француз по национальности, ко­торый понимал эту концепцию, однажды, обращаясь к Уинстону Черчиллю, выразил это таким образом: "Если вы делаете что-то большое, то вы притягиваете больших людей. Если вы делаете что-то незначительное, то и привлекаете незначи­тельных людей. А незначительные люди обычно создают про­блемы". Эффективное видение притягивает победителей.

Слишком часто люди ограничивают свои потенциальные возможности. Они мыслят мелко и боятся рисковать. Люди, которые не испытывают желания рискнуть, больше не спо­собны расти. Как сказал писатель Генри Драммонд: "До тех пор, пока человек не возьмет на себя больше, чем, вероятно, может взять, он никогда не сделает всего того, что может сделать".

ТРАТЬТЕ БОЛЬШЕ УСИЛИЙ

НА КОМАНДУ,

А НЕ НА ОТДЕЛЬНЫХ

ДОВЕРЕННЫХ ЛИЦ

Как только лидер обрел видение, ему нужно сколотить команду. Где же ему найти победителей? Это нелегко. В сущ­ности, большинство победителей создают, а не находят. В высшей бейсбольной лиге игроков в команды набирают од­ним из двух способов: либо берут игроков из собственных ко­манд младшей лиги, либо выходят за пределы данной органи­зации в поисках свободных игроков. Любители бейсбола часто наблюдают, как в команды вливаются дорогостоящие независимые игроки, от которых все ожидают побед. И каждый раз это приводит к разочарованию.

"Бригадный" метод включает введение в команду самых лучших неподготовленных игроков, каких только можно найти. Их тренируют и развивают. Менеджеры и тренеры вы­являют их сильные и слабые стороны и находят подходящие для них места. Эти игроки приобретают опыт и имеют благоприятную возможность поднять свой уровень игры. Если их работоспособность является достаточно хорошей, они попадают в команду высшей лиги.