Конкретные стратегии внешнего роста. Диверсификация.В целом эти стратегии характеризуются рас­ширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка

Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются рас­ширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существует целый ряд причин, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:

• необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующе­го предприятия;

• желание распределить риск и сбалансировать портфель това­ров или услуг компании;

• необходимость обеспечить эффективное использование сво­бодных средств — это может возникнуть в связи с тем, что органи­зация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

• существующие продукты и рынки могут не иметь возможно­стей отвечать задачам роста и прибыльности;

• необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

• вероятность появления неспрогнозированной возможности, ко­торая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и кон­гломератной диверсификацией.

Концентрическая диверсификация.

Используется тогда, ког­да организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами через технологию или маркетинг.

Эта стратегия обеспе­чивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий резуль­тат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятель­ности.

Ее целесообразно использовать, когда:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам;

• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

• в организации имеется сильная команда управляющих.

Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной сте­пени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обыч­но появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация.

Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Применяется при следующих условиях:

• в отрасли, в которой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

• организация имеет средства для приобретения не связанного с ней предприятия, являющегося привлекательной возможностью вложения средств;

• существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами;

• существующие рынки организации для реализации выпуска­емых продуктов насыщены;

• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концен­трировалась в одной отрасли.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Преимущества и недостатки диверсификации:

Преимущества

• Может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде. -

• Ориентирована на прибыль.

• Помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка.

• При ее использовании возможно возникновение эффекта мас­штаба и синергии.

• Может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей.

• Помогает повысить кредитоспособность компании.

• Уменьшает и распределяет риск.

Недостатки

• Новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков).

• Подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен.

• Недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды уп­равляющих будут сотрудничать друг с другом).

• Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане.

• Требует значительных резервов денежных средств.

• При ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые.

• Сложности в нахождении подходящего предприятия для при­обретения.

Интеграция. Означает, что компа­ния приобретает другую или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же ста­дии цепочки создания ценности.

Может проходить в двух направлениях: гори­зонтальном и вертикальном.

Горизонтальная интеграция. Стра­тегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма при­обретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Од­нако при этом две организации могут обладать различными сегмен­тами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния дает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной пер­спективе сулит существенное увеличение дохода. Среди характерных причин избрания данной страте­гии отметим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характерис­тиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба мо­жет усилить основные конкурентные преимущества;

• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компа­нией;

• объединение может быть средством устранения товара, яв­ляющегося близким заменителем;

• конкурент, которого хотят купить, может иметь значитель­ный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция.

Эта стратегия означает, что компа­ния расширяется в направлениях деятельности, связанных с про­движением товара на рынок, его реализацией конечному покупа­телю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступле­нием сырья или услуг (обратная). Стратегия обычно включает при­обретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг.

Может осуществляться в об­ратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на­правлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Прямая интеграция осуществляется, когда:

• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребнос­ти организации по распределению продукции (услуги);

• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

• преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продук­цию посредством прямой интеграции;

• оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары установить на них более конкурентные цены за счет прямой инте грации.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сы­рья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.