Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






ГЛАВА 2. Социально-психологические аспекты руководства менеджером персонала





Функции менеджмента

Функции менеджмента подразделяются на общие и специальные функции. К общим относятся:

1. Планирование

2. Организация

3. Мотивация

4. Контроль

Последовательность этих функций взаимосвязана и ни в коем случае их нельзя менять местами, т.к. это нарушит процесс производства товаров, услуг.

Цикл управления начинается с первой стадии, со стадии планирования. Здесь разрабатываются планы по поводу дальнейших действий в организации. Также планирование способствует устранению неопределенности в организации. При планировании должны соблюдаться следующие принципы: точность, ясность, экономичность, полнота, непрерывность. [Ясников, с.81, Кабушкин, с.66, 2009]

Благодаря второй стадии, организации, осуществляется воплощение планов в жизнь. Функция организации ставит перед руководителем такие вопросы: кто и как будет реализовывать план организации? Поэтому, руководитель должен определиться с целями и задачами, обязанностями каждого сотрудника своей фирмы. [Кабушкин, с.68, 2009; Кабушкин, с.117, 1999] Далее надо побудить сотрудников выполнить поставленные цели, т.е. мотивировать их.

Мотивировать людей можно по-разному, будь то различного рода вознаграждение, принуждение, карьерный рост и др. Но, на мой взгляд, идеальной мотивацией является создание в организации тех условий, которые сами по себе мотивируют человека качественно работать. Именно такая модель мотивации действует в Японии. [Кабушкин, с. 70, 2009]

«Но даже самый хороший план, отличная организация и мотивация труда не гарантирует достижения запланированного результата. Чтобы определить, насколько точно, своевременно и качественно выполняются планы, выявить и устранить отклонения, реализуется функция контроля. Тем самым осуществляется обратная связь в управлении. В результате контроля может быть выявлено, что плановый результат достигнут, или наоборот, его не предоставляется возможным достичь.» [Ясников, с.81] О функциях мотивации и контроля более подробно будет говориться ниже, будут выявлены их социально-психологические аспекты.

К специальным функциям относятся: маркетинг; управление основным производством; управление персоналом; управление закупками; стратегическое, тактическое и оперативное планирование; управление финансами; управление качеством продукции и т.д. Таким образом, видим, что специальные функции предоставляют общую характеристику какого-либо процесса управления. [Ясников, с.82-83]

Стили руководства

Существуют 3 стиля руководства, два из которых указывались ранее:

1. Авторитарный:

· Патриархальный

· Харизматический

· Автократический

· Бюрократический

2. Демократический

3. Либеральный (стиль невмешательства)

Авторитарный и либеральный стили можно отнести к крайностям. Если при первом стиле руководитель властен, строг, воздействует на персонал через приказы, решения принимает единолично, то при либеральном стиле руководитель только при необходимости включается в производственный процесс, контроль и мотивацию, предоставляет подчиненным полный простор действий, также может делить ответственность за происходящее со своими подчиненными.

Демократический (коллегиальный) стиль же находится посередине между авторитарным и либеральным. Демократический руководитель, в отличии от либерального, контролирует конечный результат. Также в либеральном стиле присутствуют азы самоуправления, чего нет в демократическом. Демократический руководитель предоставляет подчиненному информацию о его значимости работы при выполнении общего дела, без фамильярности придерживается дружеских отношений с коллективом.

Разновидности авторитарного стиля выделил Г.В. Щекин. При патриархальном типе руководитель считает, что остальные сотрудники не доросли до принятия решений. При харизматическом типе, руководитель за счет своей харизмы считает, что может пожелать любой жертвы. При автократическом стиле руководство осуществляется аппаратом через подчиненные инстанции. Бюрократический тип характеризуется бюрократизмом, «канцелярщиной». [Лукьянченко, с.57-58]

Разумеется, выбор стиля зависит не только от конкретной ситуации в организации, но и вообще от направленности организации. Например, на тракторном заводе, где процесс производства автоматизирован, где сотрудник должен четко и вовремя выполнять свои функции, потому что от него также зависит не собьется ли процесс производства, не место демократическому и либеральному стилю.

Если говорить про индустрию гостеприимства, то тут будет уместен демократический стиль руководства. Не либеральный, потому что в индустрии гостеприимства должен присутствовать контроль, а также, при невмешательстве руководства во внутренние процессы организации функциональность и производительность персонала может сильно упасть, особенно если брать в расчет наш национальный менталитет. И не авторитарный, потому что персонал индустрии гостеприимства общается напрямую с клиентами, а клиентам, разумеется, не хотелось бы видеть недовольные лица сотрудников после общения со своим руководителем. [Пешкур А.О.]

Лидерство и власть

Власть – это функция взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и обоих. Власть – это способность регулировать поведение людей через влияние. Власть может существовать, но не использоваться. Применяется она в тех случаях, если подчиненный работает в соответствии с требованиями, не нарушая никаких социальных либо технических норм. Власть может быть как должностной, так и личной. Личная власть даётся подчиненными в качестве уважительного, доверительного отношения её обладателю. Идеальная ситуация, когда обе власти имеют место быть.

Источники власти подразделены на 2 группы: первая группа источников власти базируются на личностной основе, вторая – на организационной основе. В первую группу входят: экспертная власть, власть примера, пра­во на власть, власть информации, потребность во власти. Экспертная власть – способность руководителя влиять на своих подчиненных за счет своей компетентности, образованности, умений и навыков. Власть примера (эталонная власть) – способность руководителя влиять на подчиненных за счет своей харизмы. Право на власть предоставляется подчиненными и важно получить от них признание на право власти, что связано с использованием других источников власти. Право на власть имеет определенные границы в соответствии со способностями руководителя. Власть информации – это власть, основывающаяся на владении или доступа к значимой информации и умении воздействовать ею на подчиненных. Потребность во власти заключается в желании влиять на других. Проявляется в активной помощи, вызывании эмоций.

Во вторую группу, составляющую организационную основу власти, входят: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей. Принятие решения как источник власти, зависит от степени, в которой носитель власти может воздействовать на определенное решение. Вознаграждение основывается на предоставлении каких-либо благ подчиненному. Принуждение основывается на том, что подчиненный может быть каким-либо образом наказан. Обладание такими ресурсами, как трудовые кадры, сырьё, материалы и т.д. формируют власть над ресурсами. Власть связей основывается на том, что человек воздействует на других за счет того, что имеет вышестоящие связи. И часто это оказывается всего лишь вымысел.

Власть тесно взаимосвязана с лидерством. Лидерство на практике – это умение эффективно использовать все имеющиеся источники власти, для реализации задуманного в реальность. [Виханский, с. 436-442] Лидерство – это способность оказывать на других людей влияние. [Мескон, с. 331] Конечно, лидер не всегда обладает властью, а власть не всегда обладает лидерством. Идеальный вариант – это, когда руководитель является лидером, наделенный властью. [Виханский 444]

Качества, которыми обладает лидер можно разделить на 3 группы: интеллектуальные способности, черты характера личности и приобретенные умения. К первой группе относятся: ум и логика, оригинальность, образованность, знание дела, познавательность, речевая развитость. К чертам характера личности относятся: инициативность, честность, уравновешенность, бдительность, личная целостность, властность, амбициозность, работоспособность, стремление к превосходству, независимость и др. И к третьей группе относятся: умение заручаться поддержкой, умение убеждать, умение брать на себе ответственность, умение завоевывать популярность, умение быть надежным, умение быть дипломатичным и др. Таблица [Виханский, с.455]

Таким образом, можно сказать, что быть менеджером – не значит быть лидером. Также можно отметить, что лидером нельзя родиться, им надо стать, развивая свой потенциал и задатки.

Социально-психологическая характеристика личности руководителя

«Психологическая характеристика деятельности менеджера предопределяется ее следующими специфическими особенностями: 1) большим разнообразием содержания профессиональной активности, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены; 2) повышенной ответственностью за состояние ресурсов и результаты деятельности (за себя, других, за дело в целом, состояние техники, за принятые решения); 3) творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств; 4) особой ролью коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения, «работы с людьми»; 5) высокой общей нервно-психической напряженностью.» [Самыгин, с.200]

Помимо, вышеперечисленной классификации качеств менеджера (в пункте 1.3), можно представить еще одну классификацию. Качества, которыми должен обладать менеджер подразделяются на 3 группы: деловые, политические и моральные. Политические качества выражаются в его общественно-политической деятельности (идеологическое воспитание коллектива, искоренение бюрократизма и т.д.). Деловые качества проявляются у руководителя в знании педагогики, законодательства и др. И моральные качества проявляются у руководителя в его нравственности, порядочности. [Лукьянченко, с.99]

В зависимости от личностных особенностей руководителей, их можно классифицировать следующим образом:

«1) руководитель антрепренер (новатор) – видит преимущества изменений в организации и берется за их реализацию;

2) руководитель – «распределитель ресурсов и работ» – умеет оптимально расставить сроки выполнения заданий и их последовательность, хороший организатор;

3) руководитель – «монитор» является связующим звеном между своей организацией и представителями других фирм и внешних организаций. Это хороший политик и коммуникатор».

Если говорить о «трудных» боссах, то можно представить следующую классификацию, которую выделил профессор Дж.Коннет Матейка: 1. «Задира» – громок, грозен, любитель запугивать. 2. «Черепаха» --дружелюбный, но медлительный и ленивый в принятии решений. 3. «Боец» характеризуется едким сарказмом, взрывными атаками. 4. «Льстец» -- всегда всех одобряет и избегает прямолинейности. 5. «Пессимист» -- вечно не доволен жизнью, утаивает свои ошибки и промахи. 6. «Всезнайка» считает, что знает все, из-за этого неспособность слушать и каких-либо альтернатив решения проблемы не признает. 7. Из-за скрытности «интраверта» сложно «вытащить» информацию из него. 8. «Некомпетентный» руководитель часто выдает идеи других за свои. 9. «Лентяй – разгильдяй» не может определить приоритеты задач, целей и т.д. 10. «Отклоняющийся» босс плох тем, что прогуливает, пьет, ленится. [Лукьянченко с.102-103]

Р. Хизрич и М.Питерс описывают психологические типы неудачливых руководителей: 1) «Флюгер» -- обычно не доводит дело до конца и не разбирается в деталях. 2) «Простак» -- любитель все упрощать. 3) «Недотрога» -- подозревает каждого в намерении украсть его идею, что мешает взаимоотношениям. 4) «Всезнающий» знает много в теории, но на практике «ноль». 5) «Аккуратист» в незапланированной ситуации теряется. 6) «Философ» идеи в реальность обычно не воплощает и перекладывает это на других людей. 7) «Инопланетянин» не имеет реальных идей и адекватной мотивации для создания собственного дела. 8) «Изобретатель» в первую очередь заботится о своих изобретениях, нежели о развитии собственного дела. [Лукьянченко с. 104-105]

Итак, обозначены черты характера у руководителей, которые мешают их успешной деятельности. Умный руководитель, если узнал в себе какой-либо вышеперечисленный тип, будет искоренять в себе проблему и развивать в себе умения, которые должны быть у лидера.

?????А.Н. Воронин считает, что восемь типов неудачливых предпринимателей применительно к нашим условиям можно свести к четырем: 1) «Рубаха-парень» – страдающий завышенной самооценкой; 2) «Супермен» – наделенный средним или низким интеллектом, сочетающимся со смелостью и уверенностью в собственных силах; 3) «Волк-одиночка». Этот тип характеризуется замкнутостью, погруженностью в себя, нежеланием вступать в социальные контакты; 4) «Формальный руководитель» – разделяет общепринятые нормы и правила, требует беспрекословного подчинения и не вникает в чужие проблемы.??????

Управление трудовыми ресурсами

Структура турпродукта состоит из 2 частей: материальных и нематериальных. К нематериальным относятся сервис, дружелюбие, атмосфера и т.д. Отсюда вытекает, что персонал (человеческие ресурсы) являются очень важной составляющей турпродукта. Поэтому, так важно именно в индустрии гостеприимства уделять внимание персоналу.

Управление персоналом -- целенаправленное комплексное воздействие на сотрудников с целью создания условий для творческой, плодотворной деятельности персонала. [Саак, с.237-238]

Помимо социально-психологических методов управления персоналом, имеются административные и экономические методы. К первым относятся: формирование структуры органов управления, установление госзаказов, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций. К экономическим методам относятся: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговая система, экономические нормы. [Банько, с.32]

В связи с нижеперечисленными причинами, в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала:

· Компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренции;

· В условиях жесткой конкуренции, повышаются требования к сотрудникам;

· Возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и нормативных актов, которые унифицировали бы работу с кадрами на различных по профилю предприятиях.

· Возникло понятие «коммерциализация работы с персона­лом». Это значит, что надо правильно распоряжаться бюджетом. Надо знать рыночную цену какого-либо сотрудника, исключая при этом не только быструю текучесть кадров, но и «застой» сотрудников в организации. [Чудновский, с.275, Саак, с.243]

Г.М. Озеров полагает, что в российских условиях управление персоналом должно базироваться на следующих принципах, которые формируют корпоративную культуру и всесторонне развивают личность:

1. «Человек — это основа корпоративной культуры. Успешные организации индустрии туризма уделяют большое внимание персоналу. В случае если людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей путем оптимального использования ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения — основа развития организации. Возникающие проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Командный стиль управления. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, не только вносят вклад в успех, но и ответственны за провалы в работе организации.

7. Обучение — основа развития и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации». [Чудновский, с.278-279]

 

Рассчитать уровень удовлетворенности сотрудниками предприятием можно следующим образом: , где Кт — коэффициент текучести кадров, Кв — численность уволившихся работников; Р — среднесписочная численность работников. [Кабушкин, с.350] Если показатель высокий, то руководителю надо делать выводы о том, что на его предприятии идет не так.

Управление конфликтами и стрессами

Конфликт – это отсутствие согласия между сторонами в какой-либо ситуации. [http://www.aup.ru/books/m98/2_1_18.htm] Л. Коузер классифицировал конфликты на реалистические (предметные) или нереалистические (беспредметные). Реалистические вызваны тем, у участников конфликта имеются неудовлетворенные требования либо несправедливое распределение преимуществ. Нереалистические вызваны скопившимися обидами либо враждебностью. Второй вид конфликтов куда труднее урегулировать и дабы их избежать, следует создать благоприятную психологическую атмосферу внутри организации либо овладеть приемами саморегуляции эмоциональных состояний при общении.

Существуют пять основных типов конфликта: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой; социальный. При внутриличностном конфликте участниками становятся не люди, а чувства, ценности не совместимые между собой или социальные роли человека предъявляют противоречивые требования. Межличностный конфликт – конфликт по причине различных характеров, взглядов либо борьба за ограниченные ресурсы. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда человек отступает от принятых норм в неформальной группе. Межгрупповой конфликт может возникнуть между формальными и неформальными группами, между руководством и исполнителями и т.д. Социальный конфликт – конфликт между сторонами, преследующими противоположные друг другу цели, позиции. [Самыгин, с.426-430]

Итак, следующие действия должны быть предприняты руководителем при конфликтных ситуациях. Во-первых, руководитель должен изучить возникновение причин конфликта, затем ограничить число участников конфликта, потом произвести анализ конфликта и в итоге разрешить конфликт. Существуют две группы способов разрешения, управления конфликтов: воспитательные межличностные способы и административные. К первой группе относятся: учет психологии участников, беседа, просьба, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги. Административные способы подразделяются на организационно-структурные и административно-силовое разрешение. К первой подгруппе относятся: четкая формулировка требований, принцип единоначалия, установление общих целей, система поощрения на основе продуманных критериев эффективности. Ко второй подгруппе – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, решение конфликта на основе приказа руководителя.

Итак, разрешение конфликтов является одной из важных функций менеджера и он должен найти правильный подход к конфликтующим сторонам либо создать обстановку, не допускающую возникновение конфликтов.

Социально-психологические основы мотивации персонала

Какая будет эффективность трудовой деятельности человека зависит от таких социально-психологических характеристик, как стимулы и мотивы. В основе мотивационной структуры личности лежит система потребностей человека. Потребность – это осознание дефицита чего-либо и стремление это получить. [Лукьянченко, с.76]

Есть много теорий потребностей, но мы рассмотрим иерархию потребностей по Маслоу. К первичным потребностям, которые заложены генетически относятся физиологические потребности (потребность в еде, воде, во сне, сексе и т.д.) и потребность в безопасности и уверенности в будущем. Сюда относится потребность в защите от физических и психологических опасностей окружающего мира, потребность уверенности в будущем может проявляться, например, в поиске надежной работы. Ко вторичным потребностям относятся: социальные, потребность в уважении и потребность в самовыражении. Социальные потребности проявляются в том, что человек хочет чувствовать себя кому-то нужным, взаимодействовать с другими людьми. Потребность в уважении проявляется в самоуважении, уважении окружающих. Потребность самовыражения – проявление скрытых талантов, самосовершенствовании, росте как личности.

Руководствуясь этой иерархией и зная потребности своего подчиненного, можно вызвать стремление человека к работе. На сегодняшний день только беднейшие слои населения нуждаются в удовлетворении первичных потребностей. Так, например, если сотрудник нуждается в социальных потребностях, то можно ему предложить работу, позволяющую общаться, проводить с подчиненными совещания, создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. Если сотруднику нужна потребность в уважении, то можно предложить ему более содержательную работу, поощрять достигнутые подчиненным результаты, продвигать подчиненного по карьерной лестнице и т.д. Если подчиненному требуется потребность в самоуважении, то можно дать подчиненному важную и трудную работу, обеспечить подчиненному возможность для развития своих способностей. [Мескон, с. 267-269]

Социально-психологические особенности стимулирования поощрением и наказанием:

«1. Регулярная, психологически верная стимуляция подчиненных поощрением содействует общению, налаживанию правильных отношений в коллективе, предупреждает нарушения дисциплины… 2. Установлено, что неумеренное поощрение лучших типично для практики, а оно приводит к завышенной самооценке одних и к заниженной – других, что, в свою очередь, препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия, взаимоуважения в производственном коллективе… 3. При определении меры поощрения необходимо учитывать настроение работника, уровень его подготовленности, мотивы, побудившие его совершить поступок, проявление настойчивости и воли. Конечно, за достигнутые успехи надо хвалить… 4. Поощрение становится эффективным только в тех случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, когда товарищи поощряемого считают, что эта мера им заслужена. Если же в данный момент коллектив не поддерживает руководителя, необходимо временно воздержаться от благодарности и позаботиться о правильной реакции коллег. Поощрение воспитывает только тогда, когда члены коллектива радуются успехам товарища, гордятся ими, а не завидуют ему, не считают себя обойденными, не принимают отмеченного за «любимчика» руководителя… 5. Поощрение во всех случаях должно объявляться своевременно, то есть по возможности сразу же вслед за положительным поступком. Поощрение объявляется публично. Однако, если кто-то добился сравнительно небольших успехов, хвалить лучше в частном порядке… 6. К однообразным поощрениям трудящиеся быстро привыкают. Чем шире арсенал поощрений, применяемых руководителем, тем каждое из них будет неожиданнее и дороже для награжденного… 7. Поощрение должно исходить или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитета, конфликтует с подчиненными, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания подчиненных… 8. Работников, склонных к переоценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способности, у них может развиться зазнайство и самомнение… 9. Современная наука декларирует наказание как меру воспитания, а не как средство унизить человека, заставить его бояться руководителя… 10. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом…11. Наказание целесообразно применять только тогда, когда ни убеждение, ни пример, ни другие методы воспитания не дают желаемого результата… 12. Разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному, учитывая их индивидуальные особенности… 13. Когда коллектив поддерживает нарушителя, перед наказанием появляется необходимость привлечь товарищей провинившегося на свою сторону. Если этого сделать не удается, от наказания следует воздержаться». Лукьянченко, с. [85-90]

Итак, мы определили, как можно мотивировать сотрудников посредством требуемых им потребностей и социально-психологические особенности стимулирования поощрением и наказанием.

Социально-психологические аспекты контроля персонала

«Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства способствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности — это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками. Сотрудникам разрешается иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов. Если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии». [Кабушкин, 1999, с.352-353]

Трудовой коллектив: определение, признаки, социально-психологические аспекты

 

Коллектив – это общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов. Для того, чтобы стать коллективом, группа в организации должна соответствовать следующим требованиям: она должна успешно справляться со своей основной деятельностью; уметь высокую мораль; создавать условия развития личности для каждого; давать как группа людям больше, чем может дать сумма того же количества людей, работающих по отдельности.

 

Перед тем, как стать коллективом, группа проходить несколько этапов:

1 этап. Взаимная ориентация. На этом этапе люди только знакомятся, наблюдают, начинают узнавать друг друга.

2 этап. Эмоциональный подъем. На этом этапе люди определяются со своим кругом общения.

3 этап. Спад психологического контакта. В связи с тем, что люди начинают работать вместе, возникают, помимо, достоинств, недостатки, а значит возникает некая взаимная неудовлетворенность.

4 этап. Подъем психологического контакта. [Лукьянченко, с. 41-42]

 

Трудовой коллектив имеет следующие социально-психологические признаки: «1. Совпадение ценностных ориентаций коллектива с ценностными ориентациями общества. 2. Отношения товарищества, взаимопомощи, низкий уровень конфликтности. 3. Доброжелательное отношение к «новичкам». 4. Преобладание оптимистического настроения. 5. Удовлетворенность работой и коллективом. 6. Хорошая трудовая и производственная дисциплина. 7. Предрасположенность к общению в нерабочее время. 8. Свободное обсуждение вопросов, связанных с трудовой деятельностью и жизнью коллектива, доброжелательная критика». [Лукьянченко, с.47]

 

Сплоченность коллектива – это его психологическое единство. В зависимости от степени сплоченности, коллектив может быть сплоченным (характеризуется отношением дружбы и уважения, высокой дисциплиной), слабосплоченным (состоит из ряда социально-психологических групп, имеющих своих лидеров, в группах разные показатели дисциплины) и конфликтным (характеризуется высоким уровнем текучести кадров, низкой трудовой активностью).

Во многом результативность деятельности трудового коллектива определяется его социально-психологическим климатом. «Социально-психологический климат – это это целостное социально-психологическое состояние коллектива, относительно устойчивый и типичный для него настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем». Он бывает благоприятным, неблагоприятным и неустойчивым.

 

«Социально-психологический климат зависит от многих факторов и, прежде всего, от стиля и методов руководства. Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в коллективе».

 

Непригодность руководителя, неквалифицированные сотрудники, Ненормальный микроклимат, нечеткость целей, неудовлетворительные результаты работы, неэффективность методов подготовки и принятия решений, закрытость и конфронтация, «неразвитые сотрудники», низкие творческие способности коллектива, неконструктивные отношения с другими коллективами – это препятствия на пути эффективной работы коллектива. [Лукьянченко, с.48-51]

 

 

Date: 2015-09-19; view: 436; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию