Организационная аутопсия и матричные структуры

На фоне растущего осознания могущества потребителей и компетентных личностей способность многих руководителей и организаций вести дела на новый лад и с большим воображением оставляет желать лучшего. Исторические иерархии и утомительный бюрократизм продолжают существовать. Корпоративная инерция остается способом жизни для многих. Just Do It[Просто сделай это — рекламный лозунг Nike. ] — скорее красивый лозунг, нежели реальность. Большинство корпораций все еще работают на автопилоте. Они применяют системы измерения, изначально предназначенные для акционеров и налоговых служб. Взамен профилактики заболеваний очень часто компании занимаются вскрытием трупа. В организационных решениях до сих пор предпочтение отдается проверенным методам в ущерб новизне.

Настоящая ирония состоит в том, что покуда разум и неосязаемые активы приходят на смену сырья и капитала как источников истинного конкурентного преимущества, некоторые руководители начинают обращаться за советом не к бухгалтерам, а к юристам. Тем самым они меняют одних советников, не замеченных в выдающихся творческих способностях, исключая разве что команду Arthur Andersen в Enron, на других, таких же.

Это особенно прискорбно, учитывая, что организационные инновации могут быть исключительно действенными. Известно, что на первую половину пути исхода евреев из Египта ушло 35 лет. Затем Моисей получил некий совет от Иофора, своего тестя и, возможно, первого в мире консультанта по управлению, касательно реорганизации сынов Израилевых. Моисей внял рекомендациям.

Библия подробно излагает изобретение организационной структуры: «и Моисей выбрал из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальни ками, пятидесятиначальниками и десятиначальникам». На вторую половину пути ушло пять лет.

С тех пор организационные инновации в основном заключались в дальнейшем делении. В ХХ веке мы перешли от функциональной организации к дивизиональной. Так поступили Du Pont General Motors. Но в 1970-е и 1980-е логика разрушения развалилась сама. Корпорации стали понимать, что существует больше чем одно важное организационное измерение. К продуктам, географии и технологиям добавились потребительские сегменты и брэнды. Сверх того оставались еще проблемы межфункционального взаимодействия. Во многих европейских мультинациональных корпорациях подразделения отдельных стран были настолько сильны, что о какой-то глобальной экономии на масштабе и говорить не приходилось. Продуктовые подразделения большинства американских и японских корпораций размещались в родной стране и их влияние препятствовало глобальному обучению, местной инициативе и гибкости в остальных частях света.

С ростом конкуренции компании начали экспериментировать с матричной организацией. Этим занимались АВВ и IВМ. Первоначально предназначенная для координации крупных и сложных проектов, таких как полет человека на Луну, матричная структура была названа профессором Генри Минтцбергом «из всех организационных форм наиболее способствующей запору». Она зачастую скорее медлительная, чем подвижная и ориентирована внутрь организации, а не на потребителей. Матричные организации часто сравниваются со швейцарским армейским ножом, то есть многоцелевым инструментом. В реальности это всего лишь один из многих инструментов современного управленческого набора.

Сведение всех важнейших измерений современного бизнеса к организационной структуре только приводит к путанице. Во время наших странствий мы познакомились с компанией, которая решила сделать видеофильм о своей структуре. Она такая сложная и в то же время гибкая и быстроменяющаяся, утверждали они, что нарисовать ее на бумаге не представляется возможным. О, да! Структура должна быть ясной, а не запутанной, и простой, но не до такой степени, чтобы выглядеть идиотской.

Чтобы выжить в запутанном мире компетенций, надо перестать верить в развитие посредством разделения. Бесконтрольное деление приводит к корпоративному раку. Затем менеджмент должен перестать питать доверие к структурным революциям и переворотам и взамен вооружить себя и всю корпорацию новыми и более действенными средствами против посредственности. Как заметили наши коллеги Крис Бартлетт и Сумантра Гошал, великие лидеры знают, что матрица должна быть в голове у руководителя.