Типологии организационной культуры

Особый интерес для специалистов представляют классификации организационных
культур, которые не только упорядочивают накопленный эмпирический материал, но и по-
зволяют определить перспективы конкретной организации по ряду признаков. Существует
множество типологий организационной культуры. Довольно распространенным приемом
является сравнение японской и американской организационной культуры. Например, аме-
риканец японского происхождения Иошимури предложил подход на основе национальных
ценностей и верований, попытку социологического описания буддийского и христианского
управленческих менталитетов. Хотя выглядит это сравнение несколько умозрительно, но
некоторые важные различия все-таки фиксирует. Например, японцы делают ставку в пове-
дении на группу, американцы - на индивида, первые - на компромисс, вторые - на конфрон-
тацию и конкуренцию, японцы - на интуитивные чувства, американцы - на рационализм и
логику, первые - на закрытость, вторые - на открытость и т.д.

В таком же духе рассуждает американский социолог У. Нойман. Все организацион-
ные ценности он разбил на 6 групп. Каждая группа в свою очередь состоит из подгрупп.
Возьмем для примера первую группу. Это верования, подтверждающие возможность влия-
ния на судьбу, господство человека над обстоятельствами. В эту группу включаются сле-
дующие верования: 1) вера в самодетерминацию; 2) моральная обязательность за взятые
обязательства; 3)реалистический анализ целей деятельности; 4) уважение 'своего времени и времени другого (время - деньги).

Вторая группа выделяется на основе предпосылки, что любое действие, касающееся
группы, обязательно в американской организационной культуре реализуется через то или
иное предприятие, организацию как инструмент решения задачи. С этим связаны следую-
щие характеристики американского типа организационной культуры: 1) эффективность
предприятия в качестве особого экономического института; 2) ответственность служащих
перед организацией; 3) двустороннее право расторгнуть трудовые отношения; 4) уважение
всей системы управления; 5) уклонение от конфликтов.

Третья группа рассматривается Нойманом как способ отбора персонала на основе
личных заслуг. Этот принцип организационной культуры реализуется по 4 основным пара-
метрам: 1) выбор лучшего претендента на пост; 2) увольнение сотрудника на основании
низкой эффективности его деятельности; 3) многочисленные возможности для вертикаль-
ного продвижения, карьеры; 4) свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного и ра-
ционального анализа. Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за
принятые решения. Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходи-
мость и возможность постоянного поиска прогресса. Многие исследователи организацион-
ной культуры любят сравнивать именно японские и американские компании. Как правило,
говорится о специализации, свободе самовыражения, конкуренции у американцев и доми-
нировании групповой, коллективистской культуры у японцев.

Интересный опыт социологических исследований организационной культуры нако-
пили французы. Они сопоставляли технологический процесс со структурой должностей и
должностных обязанностей и увидели заметную разницу. Оказалось, что в Германии
удельный вес высшего слоя управляющих и административного аппарата выше, чем во
Франции. Во Франции выше удельный вес мастеров - низшего звена управленческого пер-
сонала. Из результатов исследования стало ясно, что понимание должностных обязанно-
стей мастера в Германии и Франции не совпадает. Во Франции функция мастеров - наво-
дить порядок и контролировать труд, быть надсмотрщиком, подгонялой. В Германии - во-
одушевлять подчиненных и помогать им в решении технических проблем. На немецких
предприятиях мастер берет на себя больше ответственности, чем его коллега на француз-
ском. Отсюда социологи сделали вывод, что французской организационной культуре более свойственен авторитаризм и бюрократизм.

Французскими социологами Р. Блез и Ж. Матетоном предложена типология на ос-
нове векторов ценностных ориентации. Первый вектор - ориентация на продукцию, эф-
фективность, экономический результат. Второй вектор - ориентация на личность, удовле-
творение ее потребностей. В соответствии с этими ориентациями возможны четыре типа
организационной культуры:

1) сильная ориентация на личность с сильной ориентацией на экономическую эф-
фективность - самая жизнеспособная.

2) слабая ориентация на личность со слабой ориентацией на экономическую эф-
фективность - худший вариант.

3) сильная ориентация на личность со слабой ориентацией на эффективность.

4) сильная ориентация на экономическую эффективность и слабая ориентация на
личность.

Деление на сильную и слабую организационную культуру широко исиользуется
и в практике организационной диагностики. Сильная культура характеризуется главными
стержневыми ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко опре-
делены и активно пропагандируются. Чем больше членов организации разделяют главные
ценности, тем сильнее культура. Молодые организации, организации с высокой текучестью
кадров имеют слабую культуру, поскольку их члены не успевают сформировать общепри-
нятые ценности в ходе совместной деятельности. Сильная культура определяет последова-
тельность поведения персонала без ведения какой-либо документации и административных
распределений задач. Слабая культура нуждается в постоянной административной под-
держке.

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента и организацион-
ного поведения У. Оучи предложил свой вариант типологии, основанный на выявлении
принципов внутриорганизационных отношений и ценностей. Согласно версии Оучи су-
ществуют три основных типа организационной культуры: рыночная, бюрократиче-
ская и клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений, персонал
ориентирован на рентабельность, снижение издержек производства, но недостаточное внимание уделяет психологическому климату в организации. '

Бюрократическая культура основывается на регламентации деятельности организа-
ции в форме правил, инструкций, ритуалов. Источник власти в данной организации - ком-
петентность. В легко предсказуемых условиях данная культура эффективна, но при росте
неопределенности приводит к кризису, неадекватным поведенческим реакциям персонала.

Клановая культура - прежде всего культура неформальных групповых ценностей. В
отличие от правил и инструкций, ценности направляют действия персонала в определенное
русло, обеспечивают свободу поведения, адекватные реакции на изменение ситуации Эта
культура является своеобразным дополнением первых двух, вполне сочетается и с рыноч-
ной и бюрократической.

Одну из самых развитых типологий организационной культуры предложил амери-
канский социолог С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связан-

ных с нею ценностных ориентации личности. С. Ханди различает четыре типа организа-
ционной культуры, названные метафорически именами греческих богов.

Первый тип культуры - культура Зевса (культура власти). В этой культуре особую
роль играет лидер, его личная власть. Источником власти являются ресурсы, находящиеся в
распоряжении руководителя, Он ими монопольно владеет, распоряжается и потому органи-
зация имеет жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в организации больше
обусловлено борьбой влияний, чем логикой технологического цикла или формальными
правилами. Продвижение по ступеням иерархии осуществляется с учетом личной предан-
ности. Организация быстро реагирует на изменение ситуации, быстро принимает решение,
организует исполнение. Культура Зевса типична для молодых коммерческих организаций,
небольших, семейных фирм. Рост организации, как правило, разрушает этот тип культуры,
так как личный контроль не может быть эффективным при большом числе персонала.

Второй тип организационной культуры - культура Аполлона (ролевая культура).
Аполлон в древнегреческой мифологии связывается с рациональным началом. Это бюро-
кратическая культура в веберовском смысле слова. Строгое разделение полномочий, спе-
циализация, формальные правила и т.п. Основным источником власти в такой культуре яв-
ляются не личные качества, а положение в иерархии. Такая организация успешно работает
в предсказуемой ситуации (аналог бюрократической культуры у Оучи). Всякие перемены
снижают эффективность данной культуры.

Третий тип организационной культуры - культура Афины (культура задачи). Афина
в древнегреческой мифологии - богиня войны. Следовательно, данный вид культуры при-
способлен к деятельности в экстремальных условиях. Основное внимание уделяется скоро-
сти выполнения работы, предоставлении персоналу свободы выбора организационных
форм. Эта культура возможна там, где высок профессионализм сотрудников и корпоратив-
ных дух, кооперация. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требова-
ния рынка являются определяющими в деятельности организации. Делегирование полно-
мочий неизбежно, так как важна скорость реагирования на ситуацию (например, в реализа-
ции скоропортящихся продуктов). Такая культура неустойчива, имеет переходный харак-
тер. Обычно перерастает в культуру власти или в ролевую культуру.

Четвертый тип культуры - культура Диониса (культура личности). Бог Дионис свя-
зывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют твор-
ческие личности. Организация с таким типом культуры создается не для решения общих
задач сотрудников, а чтобы они могли добиваться собственных целей. Например, юридиче-
ские консультации, адвокатские конторы, творческие союзы, консалтинговые фирмы.
Власть здесь основывается на профессионализме и способности договариваться.

На формирование того или иного типа организационной,культуры предприятий ока-
зывает влияние многие факторы: технология, размер предприятия, характер решаемых за-
дач, уровень конкуренции и т.п. Например, рутинные технологии, массовое производство
требуют "ролевой культуры". Единичное, мелкосерийное производство требует "культуры
задачи", или "культуры власти". Крупные организации тяготеют к "ролевой культуре",
холдинговые компании сочетают "культуру власти" и "ролевую культуру»: на уровне до-
черних компаний - "ролевая культура", в высшем руководстве - "культура власти".

Стадии развития организации также влияют на тип культуры.

На стадии зарождения преобладает "культура власти". Сотрудники сплачиваются
вокруг личности основателя, находятся в жестких отношениях с ним. Стадию роста харак-
теризует обычно "ролевая культура": начинается рутинизация деятельности, появляются
новые люди, не связанные личными контактами с основателем. Стадии развития соответст-
вует " культура личности" Здесь задачи усложняются, конкуренция обостряется. На стадии
распада организации нередко организация возвращается к культуре власти, так как руково-
дитель пытается волевыми методами спасти организацию, замыкает управление на себя.

Если предприятие "застряло" в "ролевой культуре" и нет сильного, волевого руково-
дителя, то коллективное руководство склонно реагировать на критическую ситуацию бю-
рократизацией деятельности, дело тонет в бесконечных совещаниях, борьбе за дисциплину труда и в итоге разваливается.

Если господствует " культура задачи", то из кризиса руководство пытается выйти,
разрабатывая новые проекты, создавая штабы, но они не справляются с пожарными вопро-
сами. Сохраняющие работоспособность группы проектов стремятся отделиться от гибну-
щего предприятия, идет борьба за ресурсы. В России на базе крупных предприятий в начале
90-х годов шло образование мелких предприятий, способных к выживанию

В случае кризиса на предприятиях с господствующей "культурой личности" нередко
реализуется такой сценарий: сильные, самостоятельные работники начинают тянуть
"одеяло на себя", игнорируя общую судьбу предприятия, и оно также приходит к упадку.