Лидер как конструктор организации

Вообразите себя «лидером» океанского лайнера, каковым и является ваша организация. В чем состоит ваша роль?

Я многократно задавал этот вопрос группам руководителей. Чаще всего, и это понятно, отвечали — «быть капитаном». Другие говорили — «штурманом, задающим курс». Еще один ответ — «кормчим, рулевым, который выдерживает заданное направление», или «механиком, который поддерживает работу двигателя», или «третьим помощником капитана, который следит, чтобы все были преданы своему делу и совместно в нем участвовали». Это все законные представления о лидерстве, но есть еще одна роль, которая охватывает все, хотя о ней редко кто-нибудь вспоминает.

Все пренебрегают ролью конструктора корабля. Но ведь от него зависит больше, чем от кого-либо другого. Что толку быть капитаном и командовать: «право на борт тридцать градусов», если руль устроен так, что он слушается только приказа «лево руля», или если нужно шесть часов, чтобы вывернуть вправо на тридцать градусов? Нет смысла быть лидером в плохо сконструированной организации. Разве не любопытно, что когда менеджеры думают о роли лидера, лишь очень немногие вспоминают о конструкторе корабля?

Хотя сегодня не популярна роль лидера как конструктора, это очень древний образ. Перефразируя Лао-Цзы, можно сказать, что плох тот вождь, которого люди презирают. Хорош тот, которого славят. Но великий вождь тот, при котором люди говорят: «Мы сделали это сами».

Эта мысль Лао-Цзы позволяет понять, почему конструкторами пренебрегают, — их роль малозаметна, потому что они действуют за сценой. То, что мы видим сегодня, — это результат работы, проделанной в далеком прошлом, а плоды сегодняшнего труда проявятся в далеком будущем. Того, кто стремится быть лидером просто из желания властвовать или ради славы, или ради того, что-бы «быть в центре событий», мало чем может привлечь тихая работа по конструированию. Нельзя сказать, чтобы такой тип лидерства не бывал вознагражден.

Глубокое удовлетворение дает наделение людей полномочиями и сознание принадлежности к организации, способной приносить нужные людям результаты. Для такого рода лидеров эта награда ценнее, чем власть и хвала, которые достаются руководителям традиционного типа.

Возьмем для примера роль системного мышления в работе лидера. Джоанна, президент нового быстро растущего подразделения, осознает наличие структуры «пределы роста», которая способна подорвать продолжение роста: по мере увеличения числа менеджеров в ее подразделении разнообразие стилей управления будет возрастать, и это подорвет согласованность в понимании целей и ценностей, а именно такая согласованность и была источником успеха. «Ограничивающим фактором» оказывается способность коллектива ассимилировать новых менеджеров. Вместо того чтобы ждать, когда проблема созреет, Джоанна организует процесс отбора и самооценки, который позволяет новым менеджерам понять действующую систему целей и ценностей и определить совместимость с ней собственного стиля. Поэтому Джоанна отводит значительную часть своего рабочего времени на работу с новыми менеджерами. Результатом оказывается продолжение роста. С точки зрения обычного представления о лидере как о герое, это не лидерство. Кризиса нет и в помине. Более того, нет даже проблемы, которую удалось решить. «Проблема» несовпадения целей и ценностей просто не возникает. Сама возможность такой проблемы была устранена, так сказать, в зародыше. Вот это и есть настоящий конструктивизм! Это и есть хороший дизайн!

Как видно из этой истории, дизайнерские функции лидера предполагают разработку политики, стратегии и «системы». Но не только. Мало толку в том, чтобы разрабатывать политику и стратегию, которые нельзя реализовать, потому что никто не видит в них ни смысла, ни логики. Чтобы оценить новую роль лидера как конструктора, вернемся к истории самолета DC-3. Для реализации проекта DC-3 нужно было свести воедино все пять сопутствующих технологий. В конструкции двигателя, к примеру, следовало учесть особенности винта с переменным шагом, закрылок, убирающегося шасси, а также прочностные характеристики цельнометаллического фюзеляжа. Конструкция крыльев и фюзеляжа, соответственно, отражала понимание возможностей нового двигателя. Соединение всех технических решений в едином аппарате требовало значительных усилий.

Работа конструктора заключается в том, чтобы сделать что-то работоспособное. «Никто не скажет, что автомобиль хорошо сконструирован, — говорит Эд Саймон из компании Herman Miller, — если при наличии наилучшей коробки передач, превосходных кресел и отличного двигателя им трудно управлять на скользкой дороге. Задача конструктора в том, чтобы разнородные узлы работали как единое целое». Задача лидера обучающейся организации также заключается в соединении разнородного. Собирая материалы для этой главы, я взял интервью у трех лидеров, которые несколько лет активно участвовали в исследовательской программе МТИ: у Эда Саймона, Билла О'Брайана и Рэя Статы. Каждый в качестве критически важной функции руководителя выделил организационное проектирование, которое всеми воспринималось как задача соединения разнородного. «Новое описание функций лидера, — полагает Стата, — включит разработку структуры организации и ее политики. Для этого важно видеть компанию как систему, узлы которой связаны и между собой, и с внешним миром, и уметь добиться того, что-бы разные части организации были связаны между собой наилучшим образом». А вот как об этом говорит Саймон: «Нам нужно новое поколение строителей организаций. Но для этого необходимо сначала устранить глубинное непонимание того, в чем заключается разработка и создание организации. Это не просто новая компоновка организационной структуры. Организацию следует создавать на основе понимания взаимозависимостей, имея перед собой длительную перспективу.

Большая часть изменений в структуре организации — это просто латание дыр и реакция на возникшие проблемы. Настоящий конструктор всегда пытается понять логику функционирования целого механизма».

Так же как конструкторам DC-3 пришлось найти способ свести воедино пять технических решений, лидер обучающейся организации должен соединить картину будущего, ценности и задачи, системное мышление и интеллектуальные модели, иными словами, все обучающие дисциплины. Именно взаимодополняемость дисциплин способна обеспечить прорыв в сторону обучения. Каждая из дисциплин критически важна, и каждая заслуживает развития. Лидерам следует предотвращать соскальзывание в «наезженную колею» доверия к какой-либо одной из них, поскольку в изоляции возможности каждой ограничены. Вот почему организация, воодушевленная стремлением к определенному будущему, может привыкнуть к «опьянению целью», а вера в системное мышление как ответ на все жизненные проблемы послужит причиной непрерывного снижения ценности результатов системного анализа.

Это не означает, что все дисциплины следует развивать одновременно. Каждая важна, но имеет значение последовательность внедрения и взаимодействие между дисциплинами. Какие развивать первыми? Как знание одной области может помочь овладению другой? Каким образом поддерживать движение во всех направлениях, не впадая в самоудовлетворенность по поводу частных достижений? Вот на какого рода конструкционные вопросы должен отвечать лидер.

Большинство лидеров, с которыми мне случилось работать, согласны в том, что первая задача — это разработка картины будущего, ценностей организации и ее задач, или миссии. «Легко впасть в ошибку, если считать конструированием организации составление диаграмм, на которых прямоугольники соединены стрелками, — говорит Билл О'Брайан. — Первейшая задача архитектора организации заключается в разработке руководящих идей — целей, задач и основных ценностей, которые будут направлять деятельность всех ее служащих и работников». «Конструирование организации как единого целого, — говорит Стата, — включает учет таких неосязаемых тонкостей, которые связывают ее воедино».

Общая картина будущего важна на начальных этапах конструирования, поскольку она задает долговременную ориентацию и делает обязательным обучение. То же самое с системным мышлением, потому что менеджеры по природе своей прагматичны, а значит, нуждаются в образе «реальной действительности», а также в картине будущего, к которому они смогут продвигаться. Некоторое понимание интеллектуальных моделей и методов выявления глубинных гипотез также важно на ранних этапах. Освоение таких концептуальных инструментов, как системное мышление, без параллельного освоения того, как — индивидуально или в группе — работать с интеллектуальными моделями, часто оказывается делом бесплодным. Менеджеры склонны полагать, что их задача — «раскручивание системы», а не выявление непоследовательности собственного мышления. Личное совершенствование зачастую стоит вводить позже, потому что менеджеры вполне оправданно не доверяют «раздуванию» этой дисциплины.

В любой организации, поощряющей личное совершенствование, важна свобода индивидуального выбора. Здесь, как мы уже говорили, важнее всего личный пример руководителей в смысле преданности истине и достижения отдаленных целей. Все это в лучшем случае самые общие рекомендации. Искусство руководить предполагает своевременный выбор адекватных стратегий. Для многих организаций, к примеру, характерна выраженная ориентация на сотрудничество, и это особенно благоприятно для группового обучения и внедрения общего видения.

Но в тех же самых организациях у людей случаются трудности с системным мышлением, которое может идти вразрез с принятыми интеллектуальными моделями и политикой управления. В разных производственных подразделениях больших организаций обучающие дисциплины будут развиваться в разных комбинациях. В таких организациях лидерство действует на всех уровнях, начиная от локальных руководителей, которые обеспечивают решение текущих проблем, до

ведущих, которые занимаются общими проблемами и организуют обучающий процесс в рамках всей организации.

Пока что не ясны даже критерии отбора первоочередных дисциплин. Следует ли начинать с «самых легких», т.е. с таких, к которым люди в наибольшей степени готовы и освоению которых менее всего сопротивляются? По моему опыту, людям легче осваивать новые дисциплины, если они могут связать их с решением важных проблем и организации, и личного обучения. Но что делать в случае сопротивления? Настаивать или отложить до подходящего момента?

В целом, я противник принуждения. Полезнее найти источники сопротивления. Это либо ощущение ненужности, либо страх неудачи (типа «этому я никогда не научусь», но ведь все мы когда-то были школьниками), либо кажущаяся угроза теперешнему положению сотрудника. Лучших результатов добиваются руководители, которые видят в себе дизайнеров, а не крестоносцев. Провал большинства самых благонамеренных проектов освоения новых знаний и умений происходит потому, что их инициаторы забывают о главном правиле: легче всего осваивается то, что кажется важным и полезным обучающемуся, а не тому, кто составляет программу обучения.

В сущности, задача руководителя — это такая разработка обучающих процессов, чтобы люди могли продуктивно справляться с возникающими проблемами и овладевать новыми знаниями и умениями. Для самых опытных менеджеров это новое поле деятельности, поскольку они стали высшими руководителями благодаря умению принимать решения и устранять проблемы, а не наставлять, натаскивать и помогать в учении. Но, как говорит Эд Саймон, это не причина, чтобы

обращаться в бегство: «Мы еще многого не знаем из того, что потребуется для создания обучающихся организаций, но одно вполне ясно — это новые задачи, и, чтобы их решать, нужно полностью отбросить все представления о том, что мы должны делать в качестве менеджеров».