Взято с форума Лотоса : http://ariom.ru/forum/t7321-0-asc-0.html 4 page

41. Лидеры наслаждаются лидерством
В конце семинара в дублине, в декабре 2001 года, глава маркетинговой компании сделал ряд комплименов по поводу моего выступления на тему лидерства... а затем сказал, что я упустил наиболее важный момент. (Уупс.) «Лидеры, — заметил он, — должны получать удовольствие от лидерства».
Изумительная мысль.
Спасибо, что сказал.
Лидерство дается не каждому. Мне — нет. Мне нравится то, чем я занимаюсь — исследования, публикации и выступления. Я не получаю, как выразился один из моих друзей-лидеров, «кайфа» от занятий, составляющих жизнь лидера. По-крайней мере мне достает здравого смысла осознать этот факт и потому, в своей собственной компании, я делегирую пост СЕО кому-то другому, который получает удовольствие от прихода в офис утром, где его ждет масса трудноразрешимых «человеческих проблем».
Совет: если вы не любите лидерство, быстренько... отыщите ближайший выход. Не пытайтесь имитировать.

42. Лидеры знают себя
Лидерство — это... личное дело.
Прежде всего лидеры знают себя. Знают о своем влиянии на других людей. Честны перед собой.
ЛИДЕРЫ — НА ВСЕХ УРОВНЯХ! — ОБЛЕЧЕНЫ НЕВЕРОЯТНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. (Они ответственны за развитие и будущее других людей.)

ВЗАИМНОЕ ПОЗНАНИЕ... подразумевает... по определению... встречу с неизвестным и бесстрашное следование по неизведанному пути. «Лидеры», которые не в ладу с собой, часто становятся фанатиками Они постоянно напоминают о том, «кто здесь главный». (Это я!) Конечно, они просто стараются убедить в этом себя!
Вернемся к прекрасному термину Вейка: «Я НЕ ЗНАЮ». Факт в том, что «Я НЕ ЗНАЮ» является свидетельством СМЕЛОСТИ со стороны лидера. Он выражает намерение... Отказаться от контроля.
Возможно, лидерство совсем не то, чем кажется. На самом деле: ЛИДЕРСТВО — ЭТО НАДЕЛЕНИЕ «ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ» «ПРАВАМИ». Ведь идея о «последователях» подразумевает... создание новых лидеров.
Мне кажется, это очевидно. Просто здравый смысл. (Или, увы, не здравый смысл.) Если, к примеру, целью является «превосходство», то особенно сейчас лидеры... должны располагать... полной эмоциональной приверженностью... своих «последователей».
Уловка 22+: люди только тогда привержены на 100%, когда они... ощущают ответственность за поиск себя.
(Еще раз, лидер делает возможным высокий уровень роста, экспериментирования и, как следствие, ошибок, если будет в ладу с самим СОБОЙ, то есть если будет получать удовольствие от лидерства.)

43. Лидеры несут ответственность
Очень просто: лидеры — явственно! — принимают на себя ответственность за свои решения и их последствия.
На любом уровне, в любом возрасте, при любом объеме ответственности игра в «поиски виноватого» разрушает… ДОВЕРИЕ... к лидеру-обвинителю быстрее, чем что-либо еще.
Означает ли это, что ретроспективный анализ сделанных ошибок является ненужным? Конечно, нет. С другой стороны, на протяжении 20 лет я твержу, что «готовность к действию» есть главнейший позитивный признак успешной организации, частной или общественной. «Готовность к действию» не означает невнимание к прошлому. Но это означает, что необходимо установить некий предел (относительно низкий), выше которого интроспекция не должна простираться. Вспомните мою пылкую поддержку принципа «быстрого создания прототипов»: лучшим ответом на неудачу является моментальная ретроспективная оценка, а затем немедленный переход к созданию следующего прототипа.
Очевидный факт: крупные бюрократии слишком много думают... и очень мало делают. Поиски козла отпущения составляют немалую часть этого ослабляющего и парализующего процесса.

44. Лидеры концентрируют усилия
Мой друг, экс-председатель совета компании CVS/pharmacy, возглавляет наблюдательный совет образовательного фонда. Лидер этого учреждения, весьма энергичный малый, был полон решимости начать программу расширения школы до масштаба общенациональной сети школ с единой философией. Мой приятель, один из тех «повернутых»... кто смещает акцент с создания «великой школы» к построению «великой системы». «Ваша первоочередная задача, — говорит он, — создать список того, чего не делать».
Прелестно. Список того, «ЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ!»
Факт: нет ничего... НИЧЕГО! проще, чем набросать список из 50 дел, которые необходимо сделать. В котором каждое ИЗ ЭТИХ 50... будет являться... несомненно... делом ПЕРВОСТЕПЕННОЙ ВАЖНОСТИ.
Факт: на каком бы посту вы не находились, если в 6-летний срок вам удалось выполнить до конца ХОТЯ БЫ ОДНО ДЕЛО... ЭТО УЖЕ О-Ч-Е-Н-Ь МНОГО.
Мой мудрый друг добавил, что его талантливому коллеге следует раз в неделю или хотя бы раз в месяц устраивать встречу с «советником по делам, которые не нужно делать», чтобы вместе изучать расписание и находить то, чего можно было не делать за прошедшие несколько недель, и что необходимо не делать в ближайшие недели.
Прелестно Формальная «система управления» «списком того чего не делать».

45 Лидеры делают паузы
Требования к лидерам на всех уровнях в наши дни способны привести к трехкратному увеличению времени бодрствования. 18 часовой рабочий день не является чем-то необычным. Понимаете ли вы что можете перегореть? Понимаете ли вы, что людям вокруг вас не доставит удовольствия обнаружить что вы — зомби?
Противоядие? Решайте сами. Дыхательные упражнения или двухминутная медитация с закрытыми глазами могут быть полезны посреди рабочего дня. Также — длинные праздники или затянувшийся на 4 дня уик-енд. Такие перерывы необходимы, и, возможно, чтобы решиться на них, вам потребуется чей-то добрый совет.
Еще одна вещь: чем сложнее обстоятельства, чем более «невозможны» перерывы в работе, тем сильнее они вам необходимы!
Сделайте доброе дело для своего друга: вытащите его из офиса... после 16-часового рабочего дня.

46. Лидеры выражают свои чувства
В книге «Голос лидера» мои коллеги Бойд Кларк и Рон Кроссланд утверждают, что «видение» — это любовный роман с идеей.
«Видение» — это не то, что изобретается... комитетом.
«Видение» не рождается в результате... анализа.
«Видение» не является побочным продуктом... отчета консультантов.
«Видение» — это дикая, страстная, неутолимая... ЛЮБОВЬ.
Когда я начинал писать о лидерстве, то сделал слайд в PowerPoint, который удивил меня самого. Я написал, что «лидерство — это про любовь». Любовь в определении Тома П. Страсть. Вкус к жизни. Приверженность. Преданность. Великие замыслы и решимость произвести изменения. Совместные приключения. Дикие ошибки. Рост. Ненасытное стремление к переменам.

47. Лидеры — это брэнды
Брэнд это вопрос репутации. Поэтому брэндинг — это дело личное. Лидерское занятие в чистом виде. Лидеры — Уэлч в GЕ, Гойзуета в Соса-СоIа, Гейтс в Microsoft, Джобс в Аррlе, Брэнсон в Virdgin Group — это брэнды. Хотя на поддержание брэнда могут быть направлены многие десятки программ, для широкой публики брэнд определяется по ежедневным и ежеминутным действиям, будь то руководители компании или страны. Факт: для лидеров не существует мелочей.

Управляйте собой! Наблюдайте за собой! Ваша жизнь... или смерть... как лидера... зависит от того, в какой степени... ваш рабочий график... ежеминутно и всецело... отражает ваши приоритеты.

48. Лидеры знают, когда пора уходить
Время приходить и время... уходить.
Люди, которые умеют «мутить воду и поднимать пыль», обычно совершенно не годится, когда требуется поддерживать «эту штуку на плаву», как только изменения произведены.
Как выясняется, никто из нас не является универсальным специалистом. Каждый из нас годится для чего-то одного... и притом в весьма ограниченном временном промежутке. Подумайте об этом.

49. Лидеры...
Для ранней (и существенно отличающейся) версии того списка, что я написал для Fast Company, я попросил читателей предложить свои определения. Из 287 ответов подавляющее большинство совпадало с моими предварительными соображениями. Вот мои любимые:
Нанимайте с умом. Ищите сумасшедших. Будьте элегантны. Совершайте ошибки. Любите технологии. Начинайте все с нуля.
Лидерство — это процесс вовлечения людей в создание традиций совершенства. Лидеры — это живые существа.
Это бизнес, ничего личного: напротив, ЭТО ВСЕГДА ЛИЧНОЕ.
Лидеры любят свою работу. Их страсть заразительна.
В каждом лидере живет ребенок.
Лидеры внушают доверие. (Таких высказываний было добрых две дюжины среди 287 ответов. И все это еще до событий с Enron, WorldCom, Adelphia и т. п.)
Лидеры никогда не боятся расстаться с неудачным бизнесом.
Лидеры неустанно общаются.
Лидеры тщательно выбирают, в каких сражениях участвовать.
Настоящие лидеры не всегда понимают куда идут.
Лидеры проявляют заботу.

50. Лидеры делают то, что имеет смысл
Иногда мне кажется, что вся «литература о лидерстве» отдает душком — включая большую часть того, что я сам написал. Слишком много внимания тактике и мотивации (и, если честно, манипуляции людьми). Нет только главного: лидерство ради чего? От Ганди и Джефферсона... до Гейтса, Джобса и Брэнсона... лидеры таковы, потому что они стремятся совершить нечто особенное. Они хотят делать то, что имеет смысл.
Стив Джобс вознамерился изменить мир... посредством «безумно великой» (его слова) идеи о том, как должен выглядеть компьютер. То же самое (в технической сфере) можно сказать о Майкле Делле. А равно и Ларри Эллисоне (ОrасIе). В финансовой сфере это в полной мере относится к Чарльзу Швобу и Неду Джонсону (Fidelity).
Эти и другие великие лидеры — не просто хорошие руководители Они обладают способностью побуждать людей отправиться в путешествие к … местам исключительной важности.

* * *

08 08 2006, 14:39

Источник: Чарльз Хэнди «Время безрассудства», СПб, «Питер», 2001

Эпоха непоследовательных изменений

Тридцать лет назад я поступил на работу во всемирно известную мультинациональную компанию. Один из ее сотрудников, пытаясь подбодрить новичка, заметил: «Твоя жизнь пройдет под знаком перспективной работы». Вершина моей карьеры представлялась собеседникам как назначение меня главным администратором одного из отделений компании в какой-то далекой стране. Я был польщен. Тридцать лет назад я думал, что моя жизнь будет длинной непрерывной колеей, по которой я стремительно поднимусь вверх к поджидающей меня удаче. Сегодня я несколько больше информирован. Тридцать лет назад моя компания воспринимала будущее как нечто предсказуемое, планируемое и управляемое. Сегодня сотрудники организаций гораздо менее уверены в этом. Тридцать лет назад большинство людей думали, что изменения означают усовершенствование того, что уже существует. Они рассчитывали на инкрементальные, пошаговые, приветствуемые всеми перемены. Сегодня мы твердо уверены в том, что во многих областях жизни мы не можем гарантировать улучшение status quo — касается ли это работы или денег, мира или свободы, здоровья или счастья. Вряд ли кто-то из нас рискнет предсказать, что же произойдет в нашей собственной жизни в недалеком будущем. Изменения становятся все более непредсказуемыми и в то же время все более восхитительными (кончено, если мы захотим их такими воспринять).

Большинство людей действительно думают, что изменения должны оставить все по-старому, но устранить имеющиеся сегодня недостатки. Большое станет еще больше, сильное — еще сильнее, и даже лишенные собственности бедняки лелеяли надежду однажды разбогатеть. Это был взгляд на перемены, который никого не огорчал. Трудность тут только в одном: данный подход не срабатывает, по крайней мере, если ожидания и оправдываются, то ненадолго (в чем убедились даже, казалось бы, сверхблагополучные Япония, Германия и, возможно, США). В каждом из этих обществ сейчас все более уместным становится вопрос: «Ну и каким будет следующий фокус?».

Инкрементальные* изменения вдруг становятся непоследовательными. Я верю, что непоследовательность — отнюдь не катастрофа и что она определенно не должна восприниматься как катаклизм. Наоборот, я считаю, что непоследовательные изменения - шаг вперед для общества, передвигающегося по трамвайным линиям, привыкшего к колее и шорам; общества, которое наконец-то отказалось от протоптанных троп в пользу неизведанных дорог, по-новому воспринимающего многие вещи. Мне нравится история о перуанских индейцах, которые, не имея понятия о парусном флоте, увидев на горизонте паруса испанских конкистадоров, посчитали это капризом погоды и продолжили заниматься насущными делами. Они высокомерно решили, что такого не может быть, а в результате произошла катастрофа. Мне также нравится история о лягушке, брошенной в холодную воду, которую потом начали медленно подогревать. В результате лягушка позволила сварить себя живьем. Я просто хочу сказать, что в определенной точке последовательные изменения утрачивают это свойство, становятся непоследовательными и требуют изменений в человеческом поведении. Если мы не хотим повторить судьбу перуанских индейцев, мы должны научиться правильно воспринимать непоследовательные изменения.
Данное положение еще более революционно, чем оно звучит «на слух». Слово «непоследовательность» едва ли произведет сенсацию среди масс. Однако воспользоваться непоследовательным изменением означает, в частности, необходимость переосмысления привычного способа восприятия вещей. В мире инкрементальных изменений разумно подражать старшим, надлежащим образом перенимать то, что они оставляют (и знания, и обязанности). В условиях непоследовательности отнюдь не очевидно, что пути, по которым шли предшественниками, станут и вашими дорогами. Нам нужны новые правила для новой игры, и мы будем открывать их сами. Только тогда обучение становится свободным исследованием, постановкой вопросов и экспериментированием. Изучение того, что, по мнению учителей и родителей, уже известно, должно быть усвоено, может оказаться бесполезной тратой времени. Новый путь обучения может показаться если не откровенным мятежом, то по крайней мере непочтительностью. Словом, допустите непоследовательность в ваших делах, и вы испугаете осведомленных, руководство и тех, кто находится у власти.

Основная идея этой книги состоит в том, что мы живем в эпоху непоследовательных изменений. Глупо, подобно перуанским индейцам, закрывать на это глаза. Не надо ждать, пока мы сваримся, как та лягушка, не надо ждать революций. Непоследовательные изменения несут с собой не только проблемы, но и открывают новые возможности. Если мы изменим наши установки, наши привычки и методы деятельности некоторых наших учреждений, может наступить время новых открытий, нового просвещения и новой свободы, время реального обучения.

Попросите ваших знакомых (как это часто делаю я сам) вспомнить два-три наиболее важных жизненных события. Вряд ли вы услышите историю о том, как они побывали на неких курсах по повышению квалификации. Скорее всего вам расскажут о встречах с возможной смертью, о жизненных кризисах или об открывшихся новых, неожиданных возможностях. Другими словами, ваши знакомые вспомнят о временах, когда из их жизни ушла последовательность, когда им не пригодились ни прошлый опыт, ни старые правила, ни руководства. Однако они уцелели и считают, что выросли как личности, что они многому научились. Следовательно, использование непоследовательных изменений — один из способов личностного роста.

* Инкрементальность – увеличение, рост, прибыль.

* * *

10 08 2006, 08:44

Источник: Чарльз Хэнди «Время безрассудства», СПб, «Питер», 2001

Новое мышление – новые идеи, новые люди

Непоследовательные изменения требуют перемен в мышлении. Если все идет не так, как раньше, то и нам нужно на все взглянуть по-новому. Новые слова, понятия всегда сигнализируют о появлении новых идей. Поэтому неудивительно, что непоследовательное, перевернутое с ног на голову мышление никогда не приветствовалось приверженцами последовательного развития и сложившегося status quo.

Н. Коперник и Г. Галилей — ярчайшие представители нестандартного мышления — не дождались благодарности современников. Не каждый сегодня знает имя Френсиса Крика, однако именно он вместе с Джеймсом Уотсоном и Морисом Уилкинсом открыл генетический код, ДНК. Таким образом исследователи заложили основы промышленных микробиологии и биотехнологии, от которых во многом будет зависеть развитие экономики будущего. Креативное нетрадиционное мышление таких людей послужило предпосылкой для создания этой книги. Новые мысли о давно известном помогут высвободить дополнительные запасы энергии и сделают невозможное возможным. И не нужно стремиться к величию А. Эйнштейна или пытаться вникнуть во все доктрины К. Маркса. Пусть все будет более будничным и знакомым. Если вы решите относиться к своим повседневным обязанностям, как к возможности научиться новому, вы откроете, что приготовление пищи может быть творчеством, рубка дров — искусством, воспитание детей — образовательным опытом, а поход по магазинам социологическим исследованием. Организации, рассматривающие людей как активы, требующие бережного отношения, любви и инвестиций, ведут себя не так, как компании, в которых кадры отождествляют с издержками, которые необходимо урезать при первом удобном случае. Перевернутое мышление не изменяет ничего, кроме образа нашего мышления, но это как раз и является его отличительной чертой.

Тридцать лет назад Дональд Шон, американский специалист по организациям и обучению, говорил о том, что креативность, и прежде всего научное творчество, возникает благодаря «перемещению понятий», использованию концепций, заимствованных из одной области, в другой с целью выработки нового взгляда на ситуацию. Теория относительности А. Эйнштейна — выдающийся пример использования такого подхода. В равной степени, если не сказать больше, он применим и к сфере человеческой деятельности. Новые образы, о которых сигнализирует появление новых терминов и слов, являются столь же важными, как и новая теория. Ведь без новых средств образного выражения новая теория может просто остаться незамеченной.

Перевернутое мышление приглашает вас рассмотреть маловероятное, если не абсурдное. Н. Коперник смог создать модель Солнечной системы. Во времена нарушения последовательности рассматривайте самые фантастические гипотезы.

• Перевернутое мышление подсказывает, что мы должны прекратить пустопорожние рассуждения о так называемых наемных работниках и занятости. Эти слова появились в английском языке всего около 100 лет тому назад. Если бы работа определялась как вид деятельности, часть из которой подлежит оплате, то тогда каждый из нас являлся бы рабочим практически на протяжении всей своей жизни. Если бы каждый человек в течение активного периода жизни рассматривался как самозанятый, то тогда и по закону, и по логике вещей у нас просто не было бы незанятых. Да, кто-то может быть бедняком, но именно это — исправимо. Слова «выход на пенсию» или «безработица», используемые как противоположные понятию «занятость», исчезли бы за ненадобностью.

• Перевернутое мышление подсказывает, что в некоторых случаях желательно вознаграждать некоторых людей за неиспользование ими своих знаний. В наше время стоматологи получают деньги за выполненное лечение. Поэтому у них возникает неизбежное искушение диагностировать, необходимость медицинского вмешательства там, где оно, возможно, не требуется. Если бы вознаграждение дантиста зависело от числа людей со здоровыми, а не с больными зубами, то мы имели бы меньше врачей этой специальности и лучшее состояние здоровья населения. Подобным образом нетрадиционное мышление отмечает, что национальное здравоохранение управляется и вознаграждается так, как если бы оно было национальной системой обслуживания больных, и ставит вопрос о том, почему данная ситуация не может быть изменена кардинальным образом.

• Перевернутое мышление предполагает, что вместо общенационального учебного плана образования необходимо ввести индивидуальные планы для каждого ребенка (возможно, в рамках некой общей образовательной системы), которые будут рассматриваться как формальный контракт между семьей и школой.

• Перевернутое мышление ставит вопрос о том, всегда ли выплата большего количества денег за большие усилия является наилучшим способом вознаграждения всех людей во всех ситуациях? Возможно, в определенные периоды жизни получение большего количества свободного времени будет не менее ценно, чем получение большего количества денег.

• Перевернутое мышление интересуется тем, почему нормой должны быть одна профессия и работа в одной организации. Почему не иметь три специальности, последовательно сменяемые по мере снижения трудовой энергии и приобретения опыта?

• Перевернутое мышление предлагает задуматься о том, почему помощники всегда оказываются более молодыми, чем их руководители. Почему люди средних лет не могут переучиваться, с тем чтобы работать неполный рабочий день помощниками врачей, учителей, социальных работников и юристов?

• Перевернутое мышление отмечает, что деятельность власти должна оплачиваться теми людьми, от лица которых они выполняют свои функции; а в некоторых организациях должна быть введена формальная система оценки, когда подчиненные оценивают работу своих руководителей.

• Перевернутое мышление допускает, что в ближайшем будущем в течение длительного времени вне компаний будут работать больше людей, чем в организациях. Сегодня во многих организациях число так или иначе связанных с распространением выпускаемого продукта или предоставлением услуг постоянных работников не превышает четверти всех занятых.

• Перевернутое мышление, таким образом, предполагает, что было бы лучше платить людям за работу, которую они делают, а не за время, которое они затрачивают на ее выполнение. Очевидно, что если работники находятся вне поля зрения менеджмента или вообще действуют за пределами организации, время, выделяемое ими на процесс труда, не может быть точно измерено.

Я мог бы продолжать и продолжать этот перечень. Пришло время использования новых образов, время «открывать окна» (даже в том случае, если некоторые двери остаются запертыми). Совсем не обязательно медленно ковылять в будущее, бросая страстные взгляды в прошлое; в наших силах встретить изменившуюся реальность лицом к лицу. Кроме того, если вы хотите продолжать движение, это положение будет более безопасным.

Однако некоторые люди не приемлют движения. Любое изменение означает для них отказ от чего-то привычного (даже если оно неприятно) ради неизвестного (которое может оказаться более благоприятным). Такие предпочитают прятаться в хорошо известной им норе, а не «рыть» новую. Но им следовало бы знать — эпоха непоследовательных изменений означает, что состояние покоя уже не может рассматриваться как приемлемый вариант выбора, так как почва уходит из-под ног у всех. Именно им необходимо осознать происходящее, понять, что движение и перемены играют все более важную роль в нашей жизни, что посредством изменений мы учимся и развиваемся (хотя эти процессы могут протекать весьма болезненно).

* * *

10 08 2006, 08:52

Источник: Чарльз Хэнди «Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего», СПб, «Питер», 2001

Видеть мир, полным возможностей

Окончание эпохи трудоемкого производства означало увеличение числа организаций, добавленная ценность изделий которых возрастает не за счет увеличения приложения к ним мускульной энергии работников, а посредством использования знаний и креативных подходов. Уменьшение числа работников, повышение их интеллектуального уровня, применение сложного оборудования и компьютеров позволили создавать большую добавленную ценность, чем на сборочных линиях, на которых трудились бездумные «человеческие ресурсы». В еще большей степени возросла роль знаний в консультационном, финансовом и страховом бизнесе, рекламе, журналистике, на телевидении, в здравоохранении, образовании и индустрии развлечений — самых процветающих сегодня отраслях.

В результате появились не только потребности в других людях, но и возникли иные организации, осознающие, что они не могут создавать все своими силами и что они нуждаются в стержневой группе талантливых и энергичных людей, и помощи разнообразных специалистов и вспомогательных агентств.

По сравнению со своими предшественниками эти организации не впечатляют размерами, имеют более четко выраженную горизонтальную и весьма «невысокую» иерархическую структуру, большинство их сотрудников «возмутительно» молоды. … Основной эффект таких организаций отражается и численно — использование внутри организации меньшего числа сотрудников, наличие у них более высокой квалификации, увеличение числа внештатных работников, занятых на субконтрактной, а не на постоянной основе.

Основная идея, надеюсь, ясна: времена меняются и мы должны изменяться вместе с ними. Да, но как? Выброшенные на новые арены действий, мы сталкиваемся с новыми возможностями и открываем нечто новое в себе, чего прежде не знали. Нарушение последовательности — ценный обучающий опыт.

В начале этого года мою дочку одолела неизвестная вирусная болезнь. Она изнурила дочь настолько, что девушке пришлось оставить все — работу, друзей, учебу и даже телевизор. Резкое нарушение последовательности жизни ввело ее в глубокую депрессию. Когда дочери стало чуть лучше, она как-то решила сходить вечером в клуб «Gratitude». «Если меня попросят выступить, — сказала она мне, — я скажу, что благодарна моей болезни. За это время я научилась очень многому». «И так изменилась», — хотелось мне добавить. Но для того, чтобы измениться, вряд ли стоит ждать кризисов и несчастий. Давайте позаботимся о себе сами. Если изменение является, как я утверждаю, синонимом слова «обучение», тогда теория обучения будет и теорией изменения.

Те, кто постоянно обучается, умеют использовать для продвижения вперед волны изменений, видят мир полным возможностей, а не разрушений. Они из тех, кто скорее всего не только уцелеет, но использует во благо себе времена перемен. Они энтузиасты и архитекторы новых путей, форм и идей. Если вы хотите измениться — учитесь, или, точнее, если вы хотите контролировать свои изменения, учитесь как можно серьезней.

* * *

11 08 2006, 10:20

Источник: Чарльз Хэнди «Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего», СПб, «Питер», 2001

Лидерство – процесс непрерывного обучения

В классе перед доской стоит учитель. Написав уравнение, он говорит: «А теперь выучите вот это». Мы прочитали это в учебниках. Три месяца подряд мы писали это снова, и снова в экзаменационных работах. Если второй раз пишешь то же самое, что и в первый, значит, выучил. Я преувеличиваю, но ненамного. Позже я пришел к пониманию, что в школе я так ничему и не научился. Вынес же я из нее только одно — понимание того, что все проблемы давно кем-то решены, на все задачи существует ответ или в конце книги, или в голове учителя. Обучение представлялось процессом перенесения когда-то полученных ответов от них ко мне.

Там ничего не было об изменениях. Не было там ничего и от действительного обучения. Действительное обучение, как я понял, всегда есть поиск ответа на вопрос или разрешение проблемы. «Кто я такой?», «Как это сделать?», «Какова причина?», «Как это работает?», «Как достигнуть этой цели?» Уровень вопросов варьируется от глобальных до тривиальных, но когда у нас нет вопросов, мы не нуждаемся и в ответах, в то время как вопросы, равно как и ответы других людей, вскоре забываются.

Что же такое обучение? На мой взгляд — разделенное на четыре части колесо. Почему колесо? Потому что оно никогда не должно останавливаться, оно все крутится и крутится. Один набор вопросов, на которые надлежащим образом получены, проверены и обдуманы ответы, ведет к другому набору вопросов. Однообразный механический труд, не правда ли? Начните маршировать, и вы сделаетесь бесчувственным, вам станет очень скучно. Трудность заключается в том, что у большинства из нас большую часть времени колесо пребывает в неподвижности. Оно заблокировано.

Человечество, я уверен в этом, рождено, чтобы учиться. Стоит только посмотреть на маленьких детей, чтобы понять, что у них-то колесо вращается с бешеной скоростью. Почему же, когда мы становимся старше, оно замедляет свой темп? Почему, повзрослев, мы не желаем меняться, а для того чтобы заставить нас действовать, обязательно необходимы кризисы или катастрофы?

«Обучение — это открытие, — говорил Дж. Дьюи, — но для того, чтобы сделать его, вы должны начать поиск».

• Обучение — не только получение ответов. Ни механическое их запоминание, ни обусловленные ответные реакции не помогут вам измениться или вырасти; им «не под силу» сдвинуть колесо.

• Обучение — не то же самое, что учеба, не то же самое, что тренировка. Это больше, чем и первое, и второе. Обучение — жизненная привычка, способ мышления, способ роста.

• Результаты обучения выясняются отнюдь не на экзаменах, оно требует энергии, раздумий, мужества и поддержки. Легко все бросить, расслабиться и отдохнуть от пережитого. Но тогда ваш рост останавливается.

• Обучение — не только для интеллектуалов, блистающих, как правило, на стадии обдумывания. Самые нелюбознательные, неприемлющие риска люди все равно, пусть понемножку, но год за годом обогащают жизненный опыт чем-то новым.

• Обучение не дает уже известных нам ответов, но решает возникающие задачи, приближая нас к цели, ставя вопросы, размышляя и проверяя до тех пор, пока решение не станет новой частью нашей жизни.

Неприятие самого себя или недостаточно «позитивное отношение к самому себе» не позволяет начать обучение. Я не защищаю нарциссов. На основании доказательств я утверждаю, что лучше и продолжительнее обучаются, относительно комфортно осуществляют изменения те,