Соотношение согласия и противопоставления

Ремарка 2. Относительно веса контраргумента.

Условно можно разделить аргументы на сильные, средние и слабые. Какой аргумент стоит предъявить оппоненту?

А. Начнем с более статусного партнера. В 20% объема информации, оставшейся на контраргументацию при работе с VIP-партнером, надо вместить такие смыслы, которые он захотел бы услышать… Поэтому мы должны предъявить самый весомый контраргумент. И только один. Почему не два и не все? Потому что, получив возможность выбора, партнер опротестует более слабый аргумент, и мы не достигнем цели.

Взвешивая каждое слово, выбирай потяжелей!

Вы возразите, что опротестовать он может и один аргумент? Правильно… Тогда одно из двух:

– либо все ваши аргументы недостаточно сильны – тогда не стоит и далее оставаться на заведомо слабой позиции;

– либо оппонент, что называется, «уперся», тогда не стоит терять лицо и ломиться в закрытые ворота… Лучше зайти через калитку (см. прием «Локомотив»).

Итак, предъявляем самый сильный аргумент. И партнер прислушивается к нам, он готов обсуждать. Как нам быть? Вперед, на лихом коне, добьем его остальными аргументами!!! И похороним себя вместе с ними! Потому что наш напор заставит партнера потерять лицо – этого нельзя допустить. Поэтому мы «наступаем на горло собственной песне» и используем ранее презентованные формулы фиксации интереса и самоподачи: «У меня есть еще ряд соображений в этом же ключе, если хотите, готов представить их в удобном для вас формате…» И ждем-с…

Б. Для равного по статусу партнера первый контраргумент не должен быть убийственным – зачем нам негативно настроенный партнер? Поэтому лучше подать аргументы набором (не более трех) и так, чтобы хотя бы один аргумент партнер мог опротестовать. Тогда он психологически более легко согласится с нашим самым сильным контрдоводом. Такая «победа» в убеждении не должна выглядеть легкой, но и затягивать прения – не в наших интересах. Поэтому, чтобы остаться в логике убеждения, а не жестких переговоров, оставьте партнеру ощущение психологического комфорта, но пройдите к цели коротким путем…

Тот, кто любит своих друзей, обязан иметь пару недостатков.

В. Как же быть с партнером ниже статусом, спросите вы? И, вероятнее всего, тут же задумаетесь: «А надо ли его в чем-то убеждать? Дал команду – и вперед…» Конечно, мы несколько утрируем, но зачастую для убеждения в чем-то менее статусных партнеров мы используем весь набор имеющихся контраргументов. И предоставляем им самим делать выводы. Хорошо это или плохо? Зависит от того, по каким критериям мерить: по критерию времени мы скорее выиграем, по критерию эффективности достижения целей – скорее проиграем.

Давайте оценивать, исходя из целей убеждения. Когда же может возникнуть реальная задача в чем-то убедить менее статусных партнеров?

– Во-первых, когда их много – тогда мы говорим о публичной коммуникации убеждения (пример такой ситуации и модель убеждения представлены в разделе 5).

– Во-вторых, когда менее статусный партнер является проводником, посредником в коммуникации с VIP-партнером – тогда мы говорим о коммуникации влияния.

В обоих случаях надо давать самые весомые аргументы. Только согласительная часть может быть много короче, чем в случае с более статусным партнером, чтобы остались пропорции 20 / 80…

Итак, прием «Да… бы… но…» должен подчеркнуть важность, существенность мотивов партнера и заставить его прислушаться к вашему возражению по существу. Работа, проведенная на первом этапе, помогает ему эмоционально смириться с вашим несогласием и рационально оценить ваши встречные аргументы и доказательства.

Крупная нефтедобывающая компания. Раз в месяц коммерческие директора дочерних предприятий приезжали к исполнительному директору компании для согласования двух контрольных цифр на следующий месяц:

– объем добычи;

– бюджет на экологические мероприятия.

Согласование всегда проходило по одному сценарию:

– коммерческие директора по одному заходили в кабинет и подавали свой прогноз по цифрам;

– исполнительный директор через переводчика заявлял, что «в компании работают одни враги; никто не понимает общих задач работы компании; когда же, наконец, директора будут принимать решения, исходя из стратегических ориентиров?..», чем вгонял визитеров в состояние тревожности и глубокое чувство вины;

– он перечеркивал принесенные цифры прогноза и писал сверху свои, причем объем добычи увеличивался, финансирование на экологию – урезалось;

– далее, фигурально выражаясь, визитеру указывали на дверь.

Надо сказать, что указываемые объемы добычи чаще всего достигались, и за несколько лет данный исполнительный директор резко поднял общий объем добычи по компании.

Ключевой запрос от директоров дочерних предприятий: как сделать так, чтобы нас и наши аргументы хотя бы услышали?

Мы начинаем анализировать мотивы исполнительного директора, в частности, его обязательства перед значимыми персонами окружения. И выясняется, что к таковым, среди прочих, относятся акционеры компании, государство, совет директоров. С обязательствами перед кем может быть связана неудобная для дочек цифра по объемам добычи? Правильно, с обязательствами перед акционерами. Поэтому согласительная часть возражения может строиться следующим образом: «Несомненно, такой объем добычи позволит учесть интересы акционеров и обеспечит им высокий уровень доходов, но…». А теперь сконструируем «возражательную» часть, сосредоточив вес контраргумента на неудобной для нас цифре: «…но боюсь, что возможны потери акционеров, если мы не учтем риски, которые наступят в случае падения имиджа компании из-за штрафов, связанных с экологией». Очень важно «замкнуть» противоречивые компоненты возражения на интересы одних и тех же значимых для оппонента персон. Продолжим сказанное фразой: «Если хотите, я готов предоставить идеи, чтобы сбалансировать указанные интересы». И что получим в итоге? Впервые за длительный период исполнительный директор выслушал и учел доводы со стороны директората дочернего предприятия.

4. Формулы «магического»

Представьте, что вы убеждаете кого-либо бросить пить и курить. Выслушав все ваши аргументы, страшные истории про курильщиков и рецепты чудесного избавления от алкогольной и никотиновой зависимости, объект убеждения заявляет: «Ладно, убедил: пить я буду, но курить не брошу». И мы, довольные результатом – хоть в чем-то одном мы преуспели, – завершаем коммуникацию. И только позже, анализируя смысл сказанного партнером, понимаем, что по форме с нами частично согласились, но по сути каждый остался при своем – партнер при своих привычках, вы – при своих аргументах. И пусть форма несогласия и его эмоциональный фон несколько диссонируют со смыслом. Ведь в плане восприятия «как» важнее «что», а потому, делая акцент на форме, мы контролируем эмоцию отказа.

Фразы из той же серии.

– К сожалению, у меня только один большой недостаток, но зато много мелких…

– Домой надо приходить или вовремя, или каждый день…

– Конечно, и я бываю не прав, но так не бывает…

– Давайте начистоту, или вы со мной откровенны, или говорите правду.

«Волшебные» формулы несогласия основаны на том, что партнер не воспринимает наше «нет» как «нет». Как следствие, не запускается цепочка негативных ассоциаций («мама, он меня собакой обозвал»), но стимулируется совместное продвижение к взаимоприемлемому варианту.

Прием «Локомотив»

Услышанная и подтвержденная (через фиксацию интереса) потребность оппонента, заставляющая его диктовать вам неприемлемый вариант действий, может стать «локомотивом» для продвижения ваших интересов. Действует общий принцип «Возможно все, если…» (или «любой каприз за ваши деньги»). Если партнер настаивает на определенном варианте событий и не готов слышать аргументы (даже самые сильные), то нам надо с ним согласиться, оговорив условия выполнения задуманного: «Хорошо. Для реализации задуманного нам понадобится (варианты): а) контактная поддержка в администрации; б) выделенный сотрудник в вашей организации, способный…; в) дополнительное соглашение об изменении сроков и объема финансирования работ; г) регламенты и программа консультаций; д) доступ к документам; е) дополнительные площади… Если хотите, я готов подготовить подробное описание необходимого обеспечения и предоставить вам в удобное время».

В чем смысл? К «локомотиву» решения, на котором настаивает партнер, мы «вагончиками» прицепляем запросы на необходимые и дополнительные ресурсы. Недополучив согласие по одному направлению, мы заявляем о необходимых преференциях по-другому.

Если тебя вынуждают отступить, требуй отступного.

Что мы получаем?

– Мы даем партнеру возможность отказаться от варианта, на котором он настаивает (он может оказаться достаточно дорогим).

– Мы выигрываем время, в течение которого оппонент может взвесить наши альтернативы.

– Мы оставляем за собой возможность продолжить убеждение в ходе согласования частных вопросов.

Надо быть готовым:

1. Четко изложить список – это означает, что стоит заранее предусмотреть подобный вариант развития событий.

2. Обосновать свои запросы – важно не раздуть масштаб запросов («куртка замшевая – две, магнитофон импортный – три»), иначе рискуем услышать: «Ну вы, батенька, наглец…». Образно говоря, не цепляйте к локомотиву слишком много вагонов – тяги может не хватить.

3. Дать психологическую победу партнеру, признав собственные ограничения и подчеркнув его возможности и умение убеждать (компенсируйте ему психологически «добавленную» вами «стоимость» его варианта).

4. Выйти из взаимодействия, если ваши условия партнером безапелляционно отвергаются; в таком варианте фокус ответственности смещается – это не вы отказываетесь от предложения партнера, это он отвергает ваши предложения в тот момент, когда вы идете ему навстречу.

Ремарка: если у вас в подобной ситуации нет возможности выйти из переговоров совсем, завершите этот раунд: и вам, и партнеру тайм-аут будет полезен для обдумывания следующих шагов.