Задачи обучения и рекомендуемые методы

Источник. Диксон П. Управление маркетингом. М.: БИНОМ, 1998.

Момент четвертый. Общение со служащими менеджер должен строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает методы оценки, с помощью которых определяют, насколько фирма и ее персонал удовлетворяют стандартам обслуживания. Один из методов оценки ¾ анкетирование клиентов с целью определения уровня их удовлетворенности в отношении отдельных услуг и работы персонала как составляющей услуги. Результаты анкетирования должны быть доведены до сведения всех работников. Работники, обслуживающие клиента хорошо, должны быть вознаграждены. Все системы вознаграждения должны быть основаны на информации об уровне удовлетворенности клиента.

Материальный стимул является основной мотивацией для наемного персонала, поэтому на фирме должна действовать оптимальная система оплаты труда.

Момент пятый. Внутренний потребитель (персонал фирмы), как и внутренний продукт (качественная работа), недооценивается в традиционной методологии аудита и выпадает из поля зрения аудитора. Важнейшим предметом аудита в маркетинге услуг становится работа персонала. Эта часть аудита осуществляется через аттестацию и оценку персонала. Другая значительная часть аудита внутреннего маркетинга ¾ изучение уровня удовлетворенности персонала своим трудом.

Для внутреннего маркетинга существует такой практический аспект, как внутрифирменное маркетинговое исследование, целью которого является выяснение уровня удовлетворенности «внутренних клиентов» товарами и услугами «внутренних поставщиков».

Деловая оценка персонала, или формальная оценка деятельности, ¾ целенаправленный процесс установления соответствия характеристик персонала (способностей, мотивации, качеств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников фирмы.

В последние годы произошли изменения в области оценки персонала. Акцент делается на производственном поведении: многие организации отказались оценивать то, как сотрудник работал в течение определенного периода (хорошо, удовлетворительно, плохо), и предпочитают выяснять, насколько он овладел каждым из требуемых навыков в течение этого периода. Вместе с тем внимание уделяется достижению значимых и измеримых результатов как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне всего подразделения.

В большинстве иностранных корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в некоторых ¾ каждые полгода. Кроме того, большая часть компаний требует от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между ежегодными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

1) разработка методики деловой оценки или ее выбор из имеющихся и привязка к конкретным условиям фирмы;

2) обучение управляющих методам проведения оценки;

3) формирование оценочной комиссии с привлечением необходимых специалистов;

4) определение времени и места проведения деловой оценки;

5) установление процедуры подведения итогов оценивания;

6) проработка вопросов информационного и документационного обеспечения процесса оценки.

Существуют следующие основные методы формирования оценки деятельности:

1) определение рабочего стандарта (формирование производственных заданий для исполнительского персонала и стандартов обслуживания);

2) оценка по факторам результативности (характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим). Данный метод также основан на введении стандартов и нормативов;

3) экзамены, должностные испытания;

4) оценочный тест и использование метода оценочных листов;

5) описательный метод, при котором лицо, проводящее оценку, описывает недостатки и достоинства работника;

6) оценка в экстремальных ситуациях (критические инциденты). Наблюдение за поведением работников в таких ситуациях;

7) оценка уровня вклада, вносимого работником в деятельность фирмы (подразделения). Описание «уровня вклада» разрабатывают по должностным группам работников;

8) проведение неформальных собеседований между руководителями и подчиненными.

В целом только для оценки управленческого персонала используются более 20 методов, некоторые из которых представлены в табл. 37.4.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев (показателей). Грубо их можно разделить на несколько групп ¾ это показатели результативности труда, профессионального поведения и личностных качеств. Показатели формируются по категориям персонала или по отдельным работникам.

Таблица 37.4