Основные особенности и составные части менеджмента в сфере услуг

Специфические особенности сферы услуг. Чтобы выяснить особенности и проблемы менеджментасферы услуг, необходимо кратко остановиться на специфике этой сферы деятельности и ее отличии от сферы материального производства.

Система оказания услуг, как считает Б. Карлоф, подобна системе производства и распределения в промышленной компании, хотя часто представлена совершенно в ином виде¹. А система управления услугами, по мнению Г. Ассэля, схожа с системой управления товарами²

Вместе с тем имеется ряд специфических особенностей сферы услуг.

1. Характерными особенностями, как известно, обладают сами услуги (неосязаемостью, гетерогенностью, несохраняемостью, неотделимостью предоставления услуг от потребления). Услуги часто противопоставляются продукции, хотя, как считает П. Дойль, «чистые товары и услуги ¾ скорее научная абстракция. Большинство торговых предложений представляют собой различные комбинации осязаемых и неосязаемых элементов». Как пишет профессор Т. Левитт: «Отраслей услуг как таковых не существует. Просто в некоторых отраслях доля предлагаемых услуг выше, чем в других. Услуги предоставляют все. Так, большинство производителей предоставляют покупателям наряду с товаром услуги по доставке, ремонту и техническому обслуживанию, страхованию, консультированию и обучению персонала. Авиакомпания наряду с перевозкой пассажиров предлагает им обед, напитки, журналы и газеты»³. Это мнение разделяет и Б. Карлоф: «Понятие компании, функционирующей в сфере нематериального производства, следует употреблять с некоторой осторожностью, поскольку производство многих промышленных продуктов сопровождается в настоящее время оказанием большого круга услуг»⁴. Чтобы разрешить это кажущееся противоречие, следует обратиться к классификации услуг, предлагаемой Г. Ассэлем, в соответствии с которой все услуги подразделяются на услуги, связанные с товарами, услуги, основанные на использовании оборудования, и услуги, основанные на труде человека⁵. Характерные особенности услуг возрастают и наиболее ярко проявляются по мере перехода от первой группы услуг к третьей.

2. Разнообразны не только виды услуг, но и организации, которые могут их оказывать: государственные учреждения (образование, здравоохранение, транспортные, информационные и другие услуги), коммерческие организации (банки, страховые компании, рекламные агентства и др.), некоммерческие структуры (предоставление благотворительных, развлекательных, образовательных и других услуг).

3. Услуги предоставляются не только специализированными отраслями и фирмами сферы обслуживания, но и производственными предприятиями (доставка продукции, ремонт и техническое обслуживание, страхование, консультирование и обучение персонала и т. д.). Как указывает П. Дойль, «многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. Около половины затрат на производство относится к приобретению услуг (например, реклама, транспортировка, финансовые услуги). Все больше и больше сотрудников производственных фирм занимаются проектированием, маркетингом, финансами, послепродажным обслуживанием, а не производством товаров»⁶. Среди маркетологов существует точка зрения, что каждый бизнес есть не что иное, как предоставление услуг. Возможно, они недалеки от истины. Заниматься услугами рано или поздно приходится практически каждой компании, даже если она работает в сфере товарно-материальных ценностей. Западный рынок давно осознал неизбежность и выгоду продажи услуг. Как говорит вице-президент и директор московского офиса «Бостон Консалтинг Групп» Штефан Дертниг, «мы наблюдаем уверенное движение компаний в сторону продажи услуг, причем в международном масштабе. Оно заключается в изменении стратегии лидеров промышленности». В качестве примера Ш. Дертниг приводит компанию «Шиндлер», которая превратила техническое обслуживание лифтов в главный источник капитализации доходов от созданного ею колоссального парка оборудования. Такая же логика стояла за действиями руководителя «Ай-Би-Эм» Луиса Герстнера: «Если у вас нет услуг, вы обречены на попадание в производственный ад». Л. Герстнер возглавлял «Ай-Би-Эм» девять лет, и все это время компания «поставляла услуги под аккомпанемент десятков миллиардов долларов». Успех стал возможен благодаря активному развитию подразделения «Ай-Би-Эм» «Глобэл Сервисиз» (одного из крупнейших поставщиков услуг в области информационных технологий ¾ системная интеграция, аутсорсинг, консалтинг). В Россию идея о том, что клиентам надо продавать не только товары, но и услуги, пришла гораздо позже. Но многие компании уже действуют в этом направлении. По мнению Ш. Дертнига, в России с ее печально известной нехваткой оборотных средств у компаний среднего и малого бизнеса перенос фокуса деятельности на услуги имеет много преимуществ: инвестиций в развитие бизнеса по оказанию услуг требуется меньше, чем в производство, а их возврат происходит гораздо быстрее. Во многих случаях компания просто не сможет выжить, не окружив свое товарное предложение кольцом дополнительных услуг⁷.

4. Услуги ориентируются как на отдельных потребителей (например, медицинские учреждения, предприятия питания, бытового обслуживания населения), так и на удовлетворение потребностей фирм и иных организаций (например, оказание деловых услуг: технических, бухгалтерских, аудиторских, юридических и др.).

5. Существует прямая зависимость между ростом доходов населения и повышением спроса на различные услуги, например, позволяющие избавиться от рутинных обязанностей (уборка дома, приготовление пищи и пр.) или связанные с проведением досуга (искусство, спорт, отдых и др.).

Перечисленные особенности влияют на формирование системы управления в сфере услуг.

Модель менеджмента в сфере услуг. Модель менеджмента услуг, предлагаемая Б. Карлофом, выглядит следующим образом (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Модель менеджмента услуг⁸

Модель менеджмента услуг начинается с рыночной ниши (сегмента рынка) и далее, двигаясь против часовой стрелки, приводит к понятиям «концепция обслуживания», «система поставки услуг» и «образ». Образ рассматривается здесь как информационный инструмент, с помощью которого руководство может воздействовать на штат, потребителей и поставщиков ресурсов. Имидж компании и отношение указанных лиц к перспективам ее развития влияет на положение фирмы на рынке и эффективность затрат.

Культура и философия компании имеют первостепенную важность для контроля, поддержки и развития социального процесса ¾ поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно на их основе формируются ценности и моральный дух компании, обеспечивающие ее жизнеспособность и успех. Поэтому процесс формулирования философии и миссии компании, действующей в сфере услуг, будет рассмотрен более подробно при изучении функций менеджмента.

При разработке системы предоставления услуг, а следовательно, и системы менеджмента необходимо принимать во внимание следующие факторы⁹:

■ местоположение предприятия, оказывающего услуги, в основном определяется местоположением потребителей, а не какими-либо другими факторами;

■ потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности;

■ календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;

■ определение и измерение качества услуг затруднено;

■ работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;

■ производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;

■ эффективность работы служащих с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой персонала;

■ крупные предприятия в сфере услуг нетипичны (исключение составляют авиакомпании, банки);

■ маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить.

Как считает В. Д. Маркова, указанные отличия делают управление операциями в сфере услуг более трудным, чем в промышленности, делом с точки зрения обеспечения эффективности, а также определяют специфику управления в данной сфере¹⁰.

Характерные особенности услуг, основные проблемы сервисного менеджмента и пути их решения. Процесс оказания услуг отличается от процесса производства и реализации товара по многим параметрам. Главная причина специфичности сервисного менеджмента заключается в характерных особенностях самих услуг.

Неосязаемость услуг, затрудняющая демонстрацию потребителям предполагаемого результата и качества оказания услуги до начала обслуживания, требует особого внимания руководителей не только к самому процессу обслуживания клиентов, но и к другим факторам, которые косвенно указывают на качество услуги и имеют значительно меньшее значение в производственных отраслях: месторасположение и интерьер помещения, удобство и дизайн оборудования, внешний вид и поведение сотрудников, режим работы организации.

Гетерогенность услуг приводит к тому, что их стандартизация затруднена, а иногда и невозможна. Поэтому традиционные для производства товаров методы планирования, мотивирования и контроля деятельности сотрудников, основанные на использовании норм и нормативов, не всегда приемлемы при обслуживании потребителей. Особенно сложным и требующим специальных подходов становится контроль качества оказания услуги, поскольку оно зависит не только от материальных и трудовых факторов организации, но и от конкретного клиента.

Несохраняемость услуг представляет собой одну из главных проблем сервисного менеджмента, так как не позволяет легко и быстро реагировать на изменение спроса за счет создания запасов. Эта проблема менее заметна для услуг с относительно стабильным спросом: уборка помещения, ремонт аудиоаппаратуры и т. п. Однако для услуг, характеризующихся наличием пикового спроса в течение суток, недели или сезона (транспорт, лечебные, курортные учреждения и т. п.), несохраняемость услуг приводит к резкому снижению эффективности деятельности за счет простоев сотрудников и оборудования в периоды спада спроса и недополученных доходов в периоды его пиков. Это заставляет менеджеров при принятии управленческих решений искать способы снижения влияния данной проблемы, использовать методы статистических наблюдений, помогающие определить объем и структуру спроса на услуги.

Поскольку предоставление услуг неотделимо от их потребления, руководители организации вынуждены решать специфические задачи, связанные с участием потребителя в процессе оказания услуги: обучение персонала внимательному, чуткому отношению к потребителям; создание благоприятных условий не только для непосредственно обслуживаемого клиента, но и для других, например ожидающих своей очереди; построение эффективной системы контроля, позволяющей отделять результаты, связанные с работой сотрудников, от факторов, обусловленных особенностями клиента. Многие услуги предоставляются непосредственно в присутствии потребителей, поэтому избранный режим работы организации должен быть удобен для большинства клиентов. Степень вовлеченности клиента в процесс обслуживания варьируется в разных услугах от высокого (в здравоохранении, обучении) до низкого (в телекоммуникациях). С этим, в частности, связана специфичность методов менеджмента при оказании различных услуг.

Таким образом, основные характерные особенности услуг, проблемы менеджмента и пути их решения могут быть представлены в следующем виде (табл. 16.1).

Таблица 16.1