Основные подходы к управлению развитием персонала организации

Проф разв-е – комплексный непрер процесс, вкл в себя след этапы:

1)Опр-е потр-сти в разв-и, кот формир-ся на основе анализа потр-сти РП орг-ции путем выявления несоотв-я (разрыва) м\у проф-ми ЗУН (компетенциями), кот он д обладать для реализаций целей орг-ции, и теми ЗУН, кот пер-л обладает в действ-сти.

Источники инф-ции о потр-сти проф развития: индивид планы развития; заявки и пожелания самих сотр-ков; стратегия разв-я орг-ции.

2)Формир-е бюджета разв-я орг-ции – происходит под влиянием потр-сти орг-ции в разв-и и ее фин состояния. Рук-ли орг-ции опр-т, сколько м.б. потрачено на проф развитие в течение будущего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потр-стями, уст-ют приоритеты в проф обучении.

3)Опр-е целей проф развития – на основании анализа выявленных потр-стей руков-ли д сформулировать специфич цели кажд программы разв-я. Цели д.б. конкретными, измеримыми, ориентирующими на получение практич навыков.

4)Разработка программ и выбор методов обучения. Содержание программы опред-ся перед ней целями, отражающими потр-сть проф развития конкр орг-ции. При выборе методов обучения надо руков-ся эф-тью их взд-я на конкр группу обучающихся.

5)Оценка эф-ти развития – эф-ть вложения в РП, включая повышение квал-ции или образ-я раб-ков можно рассматривать аналогично эф-ти инвестиций в новые технологии, ЦБ и т.д. Необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отд лица, так и орг-ции, гос-во в целом.

Следует сопост-ть сумму затрат на разв-е и возможные выгоды инвестора. Попытка рассматривать затраты на образ-е как вложение в ЧК и учитывать их на ряду с осн капиталом сопряжена с опред-ми трудностями.

Наряду с законодат барьерами имеются препятствия методического хар-ра. Например, расчет ПР, оценка сроков по отд инвестициям представляется проблематичной, т.к. не всегда удается опр-ть влияние разв-я на конечный рез-т д-ти всей орг-ции – можно исп-ть косвенные методы: тесты, проводимые до и после обуч-я, показывающие, насколько увеличились знания; наблюдения за работой сотр-ков на РМ и оценка эф-ти программы обучения самими обучающимися.

Если рассм-ть затраты отд ч-ка, то они складываются из:прямые затраты, затраты упущенных возм-тей в связи с вероятной сменой профессии или места работы. Выгодами м.б. ожидаемое повыш-е ЗП после повыш-я образ-я; изменение соц статуса; продвижение по служебной лестнице; капитализация занимаемой должности. Важно учитывать распределенность выгод по времени, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь.

РП имеет 3 уровня: индивид, груп, орг.

Корп ур разв-я - вопросы, связ с РП д.б. включены в процесс стратегиче принятия реш-й компании. Задачи, кот орг-ция ставит перед собой по РП и разрабатываемая стратегия д ориентир-ся на рез-ты работы компании и стать неотъемлемой частью общего процесса эф-сти.

Ур подразд-й\дочерних компаний - на этом ур д.б. подготовлены разработанные совместно с вышестоящ органами упр-я планы внедрения корп стр-гии по разв-ю пер-ла. Эти планы д обеспечить ситуацию, при кот деят-сть по пов-ю квал-ции отвечает актуальным производств потр-стям конкро подраздел-я.

Оперативный ур- на нем д сущ-ть стандартные программы, установившаяся практика и процессы для обеспеч-я работы и создания обучающей среды для того, чтобы у раб-ков возникало желание нести отв-ость за саморазвитие и самообуч-е на РМ.

Цель РП - изменение личностных потенциалов сотр-ков, а так же обеспечение орг единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, рез-тов и процессов укрепления кадрового потенциала орг-ции.

Стратегич цели РП обусловлены выбором стратегии орг-ции и принципов, лежащих в основе ее кадр пол-ки. Осознание стратегич важности РП происходит, когда ресурсы личности становятся центральными стратегич ресурсами и одновременно значительной статьей расходов орг-ции. При таком подходе РП подразумевает не только пов-е квал-ции спец-стов в области их проф деят-сти, но и расширение общего кругозора и возможностей каждого раб-ка в целом.

РП включает: обучение, переподготовку, пов-е квал-ции пер-ла, профадаптацию, оценку, план-е карьеры, формир-е КР и ротацию персонала.

К новым формам РП можно отнести: орг-цию ДО для сотр-ков, провед-е тренингов для управленчо пер-ла, в частности для рук-лей кадровых подразд-й, создание центров РП, формир-е новых форм взаимод-я бизнес стр-р и образоват сферы. Названные мер-я являются дорогими. Их осуществление д происходить в рамках программ разв-я и быть направленными не на весь пер-л, а на отд группы, разв-е кот принесет пр-ю наиб рез-т.

Оценку воздействия программ РП на пов-е ПТ и качества пр-ции в рамках теории полезности м.опред.по формуле: Э=П*N*V*K-K*З, где

П- продолжит-сть воздействия программ на ПТ и др.факторы его рез-сти,лет;

N-колво обучающихся раб-ков, развиввющих свой потенциал,чел;

V- стойм оценка различий в рез-сти труда лучших и средних раб-ков,ден.ед;

K- коэф.,хар-й эф-ть разв-я раб-ков (рост рез-сти, выраженный в долях);

З- затраты на разв-е раб-ка, ден.ед.

Весьма часто РП сводится к «тотальному обучению» сотр-ков,т.е. обуч- проводится по программам,имеющим универсальное содержание, общее для сотр-ков разных подразд-й. По сути это подготовка «на всякий случай», поскольку не известно,кого именно и чему учить.

Анализ практики упр-я РП выявил типичные проблемы, хар-е для многих пр-й и орг-й, препятствующие их разв-ю:

-разв-е пер-ла не план-ся;

-программы разв-я не увязаны с др элементами с-ы УП;

-дисбаланс усилий по РП;

- обучение пер-ла- инвестиции в конкурентов;

- нежёсткий отбор пер-ла;- боязнь «чистки кадров»;

- противоречивость задач менеджера по пер-лу;- секретность инф-ции.