Парентификация: перевернутый порядок

Берт Хеллингер: «Никто не может превзойти начальника».

«На самом деле, я чувствую себя лучше, чем мой начальник. Я действительно выше его и раз вы заговорили об этом, я чувствую себя лучше, чем весь Совет директоров. В глубине души я немного презираю их за то, как они управляют компанией, так дорогой моему сердцу! Если бы я был руководителем, то делал бы это по-другому. Хотите узнать, как?»

Парентификация в организациях приводит к беспокойству и потере энергии. Внимание сотрудников больше сосредоточено на удержании своих позиций, чем на самой работе. Если прийти в любую организацию и некоторое время послушать и понаблюдать, довольно быстро можно понять, есть там эта динамика или нет.

Специалист, работающий в отделе, может чувствовать себя более компетентным, чем начальник. Если речь идет о том, чем он занимается, то вполне вероятно, что это так. Но существует опасность, что он, ощущая свое превосходство над руководителем, начнет чувствовать себя более значимым и в сфере управления. Если у специалиста есть подобная установка, то здесь неизбежно возникнут проблемы. Чтобы решить такую проблему, необходимо восстановить порядок в системе.

Начальник должен сказать сотруднику: «Вы компетентны в своей сфере, и я ценю Вас за это». Если это сказано доброжелательно, сотрудник может ответить: «Вы – мой начальник и можете использовать меня как своего сотрудника». И снова эти фразы всего лишь отражают внутренние позиции относительно нарушенного порядка в системе.

В крупной энергетической компании внутренние организационные консультанты находились в постоянном конфликте со своим руководителем. У них было много претензий к своему менеджеру. Они считали, что он плохо управляет их отделом, и не делает даже таких простых вещей, как составление расписания. К тому же, этот менеджер ничего не делал для того, чтобы к отделу доброжелательно относились в организации в целом.

Менеджер пригласил меня с просьбой на один день вывезти весь отдел за город и вернуться оттуда с налаженными, работающими отношениями. Я понял, что большинство сотрудников этого отдела считают, что они лучше, чем их руководитель. Их менеджер был добрым, довольно застенчивым человеком, но хорошо проявивший себя как управленец.

Я выбрал следующий метод работы:

Мы собрались все вместе, включая руководителя, и у каждого была возможность высказаться. На этом этапе каждый сотрудник мог сказать, что ему необходимо для того, чтобы он мог хорошо выполнять свою работу. Формулировка вопроса была очень важна. Как только кто-то из сотрудников начинал говорить, что руководитель должен что-то делать иначе или жаловаться на ошибки организации, его возвращали к вопросу: «Что Вам необходимо, чтобы хорошо выполнять свою работу?»

Так, каждый сотрудник отдела получил возможность сказать, что ему нужно. Никому не позволялось реагировать на эти высказывания, все слушали, в том числе и руководитель.

Второй раунд начался с вопроса: «После того как Вы выслушали мнение всех сотрудников, какие у Вас есть предложения по улучшению ситуации в отделе?»

Все, кто хотел высказаться в этом, втором, раунде, могли это сделать. Менеджер просто слушал, не вступая в дискуссию.

Затем руководитель получил возможность высказаться сам. Он мог сделать это сразу или через неделю. Но он сразу высказался, какие предложения он принимает, а какие нет.

Интересно, что во время этой встречи, продлившейся весь день, обстановка становилась все более спокойной. И по мере того, как увеличивалось спокойствие, слова участников встречи приобретали все больший вес.

Когда человек говорит о том, что ему необходимо для хорошего выполнения своей работы, его высказывания находятся в контакте с его «первичными» чувствами, которые непосредственно связаны с реальностью. В момент выражения таких потребностей человек берет на себя полную ответственность за свою работу и относится к ней серьезно.

Если кто-то жалуется на начальника или организацию, то обычно здесь много шума и мало силы. Жалобы всегда связаны с «вторичными» чувствами, которые скрывают важные первичные потребности человека.

На встрече прозвучало много полезных предложений, которые были поддержаны большинством участников. Но самым важным моментом была скрытая системная интервенция. Чтобы ответить на вопрос: «Что Вам необходимо, чтобы хорошо выполнять свою работу?», консультанты должны были вернуться на свое место в системе, и оставить попытки «перепрыгнуть через голову» руководителя.