Посылки школы внешней среды

1. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил_общего характера, явля­ется главным элементом процесса создания организационной стратегии.

2. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей при­дется «уйти со сцены».

3. Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стра­тегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспе­чение адаптации организации.

4. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где
они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность
среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое су­ществование.

Теория ситуационных факторов

В основе школы окружения лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано с неудовлетворенностью утверждениями классической тео­рии менеджмента о существовании «единственного способа» управления ор­ганизацией. По мнению ситуационных теоретиков, «все относительно»: метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контек­ста, степени внешней враждебности и пр.

Такой подход соответствует рассуждениям на уровне здравого смысла: специ­фика поведения организации определяется особенностями ситуации. К примеру, обычные булочные в США функционируют отлично от аналогичных магазинов во Франции. Но этот подход предъявляет более жесткие требования к система­тическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации «ответственных» за организационные различия измерений окружения. Г. Минцберг подразделяет эти измеренняна четыре группы:

1. Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до ди­намического: с одной стороны, резчик по дереву десятилетиями создает одни и те же скульптуры из сосны, спрос на которые не уменьшается, с другой — команд детективов никогда не знает, каким будет следующее дело. Динамику окружению придают разнообразные факторы, включая нестабильное руководство неожиданные изменения спроса или предложений со стороны конкурента спрос на творчество или новизну со стороны клиентов; стремительную смену технологий или базы знаний (как в сфере производства электроники); даже возможность сделать точный прогноз погоды в сельском хозяйстве или для театральных постановок на открытых площадках... Серьезные проблемы вызывавют изменения, происходящие неожиданно, для которых нет заранее известных решений...

2. Комплексность. Окружение организации варьируется от простого до сложного
от окружения производителя картонных коробок..., т.е. простого продукта, до
внешней среды космического агентства, использующего для выполнения исключи­тельно сложных задач передовые знания из множества научных областей... Окру-_
жение является сложным в той степени, в какой организации приходится исполь­зовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем бы то ни было. Однако
оно становится простым, когда используемые знания рационализируются, т. е. рас­падаются на легко осваиваемые компоненты... Так, если говорить о продукте, то
автомобильные компании сталкиваются с относительно простым окружением, по­скольку ими накоплен огромный объем знаний о машинах, которые они произво­дят. (Отметим, что сложное окружение может быть достаточно стабильным, как
например в бухгалтерской работе, в то время как динамическое — оставаться про­стым (ставки на скачках). В гл. 11 мы расскажем о формах организации, соответ­ствующих всем четырем возможным условиям.)

3. Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до
диверсифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего единственный
продукт одному металлургическому заводу, до рынков национальной торговой ко­миссии, которая продвигает по всему миру все произведенные в стране промыш­ленные товары...

4. В раждебно сть, Наконец, окружение организации варьируется от очень щед­рого до враждебного: с одной стороны, знаменитые хирурги имеют возможность
выбирать пациентов, с другой — строительные фирмы участвуют в конкурсах на
подряды, не говоря уже об окружении армии в условиях ведения войны. На сте­пень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения организации с проф­союзами, государством и другими внешними группами, а также доступность ре­сурсов... (Mintzberg, 1979: 268-269)

Ситуационная теория описывает возможные реакции организации — главным образом структурные, а также стратегические — на перечисленные выше внешние Факторы (см.: Pugh et al., 1963-1964, 1968, 1969). Например, внесший значитель­ный вклад в развитие школы конфигурации Дэнни Миллер выдвинул следующие предположения:

• «... предприниматели, которые предпочитают рисковать,... обычно... действуют и
динамическом окружении».

• «...стратегии будут более разносторонними и многоаспектными в таком окруже­нии, которое ставит перед организациями много трудных задач, открывает множество
возможностей» (Miller, 1979; 302, 304).

Но Д. Миллер сделал также собственное дополнение к теории ситуационных Факторов. В совместной работе с К. Дроджем и Ж-М.Тулузом он утверждает, что контекст, определяемый как «окружающие организацию проблемы и ресурсы, как космические, так и человеческие», имеет разные последствия, характер которых зависит от удобного высшему руководству способа создания стратегии, таким обраэом, в пределах любого контекста руководители делают выбор из ряда жизнеспособных стратегий и способов их создания, принимая не только адекватные внешней среде, но и отражающие их собственные побуждения, пристрастия и возможности. Но, выбирая из набора подходящих и удобных стратегических и процессу­альных альтернатив, руководители могут обнаружить, что диапазон пригодных для их поддержания и осуществления структур ограничен. Разные стратегии требуют нали­чия особых структур и различных подходов к построению стратегии (Miller, Diyge Toulouse, 1988:545).

Мы не даем здесь всестороннего обзора уроков ситуационной теории приме­нительно к стратегическому управлению только потому, что сделаем это в послед­ней, итоговой главе. Там же мы определим условия, при которых находят приме­нение предлагаемые каждой из десяти школ подходы.