Обучение как повышение уровня собственных знаний

Сравнительно недавно в научной литературе о менеджменте появилось новое на­правление — работы о «создании знаний». В последнее время эта тема приобрела то популярность, сравнимую с помешательством; редкая компания остается равнодушной к возможностям обучения. В конце концов, какой же менеджер, |включая исполнительных директоров, не хотел бы получить новые знания? Заметный интерес вызвала работа А. Нонаки и Г. Такеучи «Создающая знания компания» Как утверждают авторы, западным менеджерам:

…необходимо избавиться от устаревшего убеждения в том, что знания можно приобрес-
обучаясь или штудируя руководства, книги или лекции. Напротив, необходимо
обрагить особое внимания на менее формальную и систематическую сторону знаний,
концетрируясь на субъективном восприятии, интуиции и предчувствиях, которые
могут быть получены с помощью метафор, картин, переживаний (Nonaka and Takeuchi,
5:11).;

А. Нонака и Г. Такеучи полагают, что для достижения этой цели менеджеры должны признать важность подразумеваемых знаний — того, что мы знаем имплицитно, внутри себя, а также понять, чем не выражаемые словами знания отличаются от явных — от нашей формальной осведомленности. Это предполагает, что возможно, знаем больше, чем можем сказать» (цитируя М. Полани, который впервые ввел понятие подразумеваемых знаний (Polanyi, 1966)). «Подразумеваемые» знания носят личный характер, они привязаны к контексту, и потому их трудно облечь в какую-то явную форму, чтобы передать другим. Явные или "закодированные" знания обозначают знания, которые могут быть трансформированы в официально признанный, систематический язык (Nonaka and Takeuchi)

Особенно важным представляется преобразование не выражаемых словами зна­ний в явные, и в этом процессе менеджеры среднего звена «играют ключевую роль». Ибо они «синтезируют подразумеваемые знания работников передовой линии исполнителей среднего звена, делают их явными и затем воплощают их в новой

продукции и технологиях»

Книга А. Нонаки и Г. Такеучи выстраивается вокруг того, что авторы называют «четырьмя моделями конверсии знаний» (см. рис. 7.4):

• Социализация описывает, каким образом индивиды имплицитно обменива­ются подразумеваемыми знаниями, зачастую даже без помощи языка — на­пример, путем экспериментов. Социализация преобладает в поведении япон­ских корпораций.

• Экстерпализация преобразует подразумеваемые знания в явные, нередко
прибегая к метафорам и анализу — специальным языковым приемам.

• Комбинирование, излюбленный в западных корпорациях способ компо­новки и передачи закодированной в определенной форме информации от одного человека к другому. «Обучение, предполагающее получение степе­ни магиесгра делового администрирования (МВА - один из наиболееярких примеров применения комбинирования (Кстати, в Японии
степень МВА никого не интересует, а бизнес-образование практически от­сутствует.)

• Интернализация переводит явные знания обратно в подразумеваемую форму: люди усваивают их, обучаясь «на ходу»; в обучении задействуется не только голова, но и все остальные части тела (239).

В одной весьма интересной работе была подробно проанализирована роль индивидуалыюго обучения в обучении на коллективном уровне. Ее авторы Мэр Кроссан, Генри Лени и Родерик Уайт (Бизнес-школа Айви Университета Западного Онтарио) задались целью построить «единую структуру» обучения организаци Crossan, Lane, White, 1997). Подобно А. Нонаки и Г. Такеучи, они были убежден, что такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так н в группе, атака на уровне организации: одно обучение подпитывает другое. «Организационное учение — это процесс изменений в индивидуальном и общем сознании, а также действиях,которые находятся под влиянием институтов организации и внедряются в них»

Эти уровни связывают четыре основных процесса, затрагивающих как бихевиористские, так и когнитивные изменения. Их называют интуицией, интернализацией, интегрированием и инстнтуционалнзацией (см. рис. 7.5). Интуиция является подсознательным процессом; это начало обучения и оно происходит на групповом уровне. Затем в процессе интерпретации все сознательные элементы индивидуального обучения объединяются для использования на групповом уровне. Вслед за этим интеграция изменяет коллективное понимание на групповом уровне и переносит его на уровеньорганизации в целом.. Наконец, институционализация распространяет обучающий опыт по всей организации, внедряя его во все свои системы, структуры, рутинную деятельность и практику. Если расположить эти понятия в соответствии с нашими школами стратегии, то, предположительно, сначала идет когнитивное мышление, за ним обучение (по мере того как неожиданно всплывающие стратегии распространяются по организации), далее идут предпринимательские и культурные аспекты для выражения и интерналиэации понимания и завершает все планирование (процесс формализации).

За пределами обучения: в мире хаоса

Некоторые исследователи утверждают, что стратегии обучающейся организации четко ограничены, поскольку они выделяют нечто постоянное и устойчивое, а не революционное и новое. В качестве альтернативного подхода предлагается теория хаотичных беспорядочных систем.

Теория хаоса первоначально была разработана в физике для лучшего понима­ния сложных нелинейных динамических процессов (турбуленции в жидкостях и газах). Таким образом, была предпринята попытка перехода от традиционного на­учного подхода, основанного на разложении сложного явления на простые и пред­сказуемые составляющие, к такому, в котором система рассматривается целостной и динамической, что позволяет лучше понять те «водовороты и завихрения, кото­рые характеризуют турбулентный поток...» (Levy, 1994:168).

Центральный принцип теории хаоса гласит, что определенная цепь взаимосвя­зей может привести к схематично логичному, Во и целом совершенно неожиданно­му исходу. Другими словами, «порядок может быть причиной хаоса, а хаос может принести к новому порядку...» (Stacey, 1992:98-99) Вспомним: «Не было гвоздя, — подкова пропала. Не было подковы, — лошадь захромала...» и так далее до командира и проигранного королевством сражения.

В наши дни популярна метафора, впервые приведенная Эдвардом Лоренцем него знаменитой, произнесенной в 1972 г. речи, в которой говорилось о бразильской ба­бочке, один взмах крыльев которой может вызвать ураган в Техасе (Lorenz, 1993:181-184). «Никто не может знать, что в этих системах является случайным... а что лишь выглядит таковым, хотя на самом деле контролируется точными законами» Вспомним также, что наши описанные в начале главы, произвольно движущиеся мухи в итоге преуспели куда больше, чем организованные пчелы..

Традиционный подход к менеджменту указывает на первостепенную важность контроля, порядка и предсказуемости. Хаос и беспорядок рассматриваются враж­дебными самому понятию организации, которая призвана ввести в определенные рамки действующие в ней деструктивные силы. Даже процесс обучения, когорый на первый взгляд может показаться разрушительным, в итоге способен органично вписаться в рутинную деятельность организации.

Однако такие исследователи, как А. Нонака (Nonaka, 1988) и Р. Степей (Stacey 1992), утверждают, что беспорядок и хаос имеют гораздо большее значение для организации, чем изучение отличительных особенностей конкурентов. Постоянные перемены, с которыми борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие воз­можности, которые могут быть использованы для проведения обучения, выходящего эа рамки укоренившихся методов стратегического мышления. Как следствие, органи­зации — скажем те, которые симпатизируют теории хаоса, — должны рассматриваться Как динамические системы в постоянном состоянии дисбаланса., и действительно, их менеджерам приходится преднамеренно вводить элементы хаоса в работу, с тем, чтобы вызванные ими непоследовательные действия помогли выработаты новые энания. Другими словами, хаотически управляемая организация есть организация саморазрушающей.. Она приветствует нестабильность и стремится изучать кризис как средство выхода за ограничения — можно сказать, что она находится в состоянии перманентного революционного процесса. Эти идеи, возможно, несколько утрированы, но в них есть несколько крупиц истины.

Р. Стейси рассматривает допущения традиционного менеджмента, которые под­еваются теорией хаоса, — например, что и «далекое будущее можно тоже предвидеть», что «внешняя среда есть нечто данное», к которому «удачливая компания адаптируется» путем идентификации «логичных причин и эффективных взаимодействий» (Stacey, 1992:99-100). Напротив, теория хаоса предполагает, что случиться может практически все, что иррациональность является фундаментальной отличительной особенностью организации, которая нередко использует в своих целях «едва различимые, случайные волнения». Следовательно, менеджерам не стоит полагаться на структуру, системы, правила и процедуры: они должны быть готовы­ми во «всеоружии» встретить любые новые обстоятельства.

В результате все выглядит так, как будто говорить о выборе менеджера просто неуместно: как можно заниматься делом в таких условиях? На самом же деле хаос и неопределенность, напротив, предоставляют более широкий выбор — по крайней мере, умному стратегу. Как говорится в приведенном ниже отрывке «Теория хаоса для стратегического менеджмента», события происходят настолько хаотично, так беспорядочно, что тот, кто способен быстро и гибко реагировать на них, может «ухватить» удачу за «хвост» где угодно. А пострадавшими оказываются исключительно бюрократы и плановики.