Екі зауыт туралы әңгіме

Әділ үдерістің үш «Е» қағидасы ұйымның қойнауындағы стратегияның жүзеге асуына қалайша әсер ете алады? Лифт жасаушы фирманы мысалға алып қарайық. Біз оны Elco деп атаймыз. 1980 жылдардың соңында лифт өндіретін саладағы сатулар саны қысқара бастады. АҚШ-тың кейбір ірі қалаларындағы бос кеңсе кеңістіктерінің артықшылығы 20 пайызды құрады.

Ішкі сұраныстың құлауына қарай Elco жаңа сұранымды ынталандырып, бәсекелестерінен озу үшін өз шығындарын бір мезгілде төмендетіп, сатып алушыларға құндылықтың күрт өсуін ұсынуды ұйғарды. Көгілдір мұхит стратегиясын жасап, жүзеге асыру мүмкіндіктерін іздестіру барысында компания өзінің сериялық өндіру жүйесін икемді ету қажет деген шешімге келеді. Бұл өз-өздерін басқаратын командаларға аса тиімді жұмыс атқару мүмкіндігін береді. Менеджерлер командасы осы мәселені өзара келісімдеп, әрекетке кірісуге дайын болды. Стратегияның негізгі элементін жүзеге асыру үшін топ-менеджерлер басқаларынан гөрі анағұрлым жылдам және тиімді жолды таңдауды шешті.

Олар алдымен жаңа жүйені Честердегі Elco зауытына енгізіп, артынан оны Хай-Паркіндегі екінші зауытқа таратуды жоспарлады. Логика қарапайым болды. Честерлік зауыт басшылығының персоналмен қарым-қатынасы айрықша жақсы болатын – олардың арақатынасының жақсы болғаны соншалықты, жұмыскерлер өздерінің кәсіподақтарынан бас тартқан болатын. Басшылық өндірістің жаңа стратегиясын жүзеге асыруда олардың ынтымақтастық танытатынына сенімді болды. Компания өзі мойындағандай, «бұлар мінсіз жұмыскерлер» болатын. Кейін Elco үдерісті Хай-Паркіндегі зауытта таратуды жоспарлады, мұнда осы немесе қандай да бір басқа өзгеріске кедергі жасайтын күшті кәсіподақ болды. Басшылық стратегия Честерде «екпін» алып, Хай-Паркіндегі зауытқа оң әсерін тигізуі мүмкін деп үміттенді.

Теорияда барлығы тамаша болды. Ал тәжірибеде іс күтпеген қырынан көрінді. Жаңа өндірістік үдерістің Честерлік зауытқа енгізілуі тәртіпсіздік пен қарсылықтарды туындатты. Бірнеше айдың ішінде шығындар мен сапаның көрсеткіштері тоқтаусыз нашарлай бастады. Қызметкерлер кәсіподақты қайта қалпына келтіру туралы ойлана бастады. Бақылаудан айрылған зауыт басшылары Elco-да жұмыс істейтін индустриалдық психологтың көмегіне жүгінді.

Ал Хай-Паркіндегі зауытта, керісінше, жұмыскерлердің соншалықты жарқын болмауына қарамастан өндірістік үдерістегі стратегияның ауысуы алаңсыз өтті. Зауыттың менеджері күн сайын наразылық шеруін күткенмен, ештеңе де болмады. Қабылданған шешімдер ұнамаса да, өздеріне әділдікпен қарайтынын сезінген жұмыскерлер жаңа өндірістік үдерістің, компанияның жаңа стратегиясының жылдам жүзеге асуына белсене қатысты.

Стратегияның ауысуы қалай жүргізілгеніне үңіле қарайтын болсақ, мұндай ауытқулардың себептерін түсінуге болады. Честерлік зауытта Elco менеджерлері әділ үдерістің барлық үш негізгі құрамдас қағидаларын бұзды. Біріншіден, қызметкерлерді оларға тікелей қатысты стратегиялық шешімдерді қабылдауға тарта алмады. Иілмелі автоматтандырылған өндірісте жеткілікті тәжірибесі жоқ Elco стратегияны алмастырудың мастер-жоспарын жасау туралы өтінішпен консалтингтік фирманың көмегіне жүгінді. Кеңесшілерден жұмысты тез істеулерін, стратегиялық жоспар қызметкерлерге мейлінше аз қиындықтар туғызып, жұмыскерлер жаңа енгізулердің ауыртпалығын сезінетінбейтіндей етуді сұрады. Кеңесшілер өздеріне берілген нұсқаулықты қатаң орындады. Честерлік зауыттың қызметкерлері жұмысқа келгенде өзгеше киім – қара костюм мен галстук, ақ жейде - киген және өзара сыбырлап сөйлесетін адамдарды көрді. Бұл адамдар жұмыскерлерге кедергі жасамас үшін олармен сөйлеспеді. Оның орнына жұмыскерлердің артында тұрып өзара жазбалар жасап, кестелер сызды. Кешке қарай жұмыскерлер үйлеріне тарасқан уақытта бөтен адамдар зауыттың ішін аралап, олардың жұмыс орындарын тінтіп, өзара қатты дауласты деген сыбдыр тарады.

Бұл күндері зауыт басшылығы жұмысқа сирек қатынап жүрді. Уақытының көп бөлігін Elco бас кеңсесінде кеңесшілермен өткізілген жиналыстарға арнады - жұмыскерлерге кедергі жасамас үшін жиналыстар әдейі зауыттан тыс жерде өткізілді. Бірақ басшының жұмыс орнында болмауы кері әсер етті. Адамдар капитан кемесін неге тастап кеткенін түсінбей мазасызданған сайын, өсек-аяң одан бетер қанат жайды. Жұмыскерлер кеңесшілердің мақсаты - зауытты қысқарту деп нық сенді. Адамдар әне-міне жұмыстан айырылатындарына күмәнданбады. Басшының еш түсініктеме берместен жұмыс орнына келмеуі – қол астындағылардан қашып жүр деп топшыланды. Бұл бір нәрсе ғана болуы мүмкін деп шешті жұмыскерлер – «Бізді алдап кеткісі келеді!». Честерлік зауыт жұмыскерлерінің сенімі мен адалдығы сәт сайын ғайып бола бастады.

Біраз уақыттан кейін адамдар бір-біріне газеттерден алынған үзінділерді көрсетіп, онда елдің басқа зауыттары кеңесшілер келгеннен кейін жабылғаны туралы мақалаларды оқыды. Жұмыскерлер басшылық жасырын түрде зауыттың көлемін қысқартып, оларды жаппай жұмыстан шығарғалы жатыр деп шешті. Ал шындығында Elco менеджерлері зауытты жабу туралы ойламаған да еді. Олар қажетсіз операциялардан құтылып, жұмыскерлер жылдам және аз шығынмен сапалы лифтілер өндіруі үшін жағдай жасап, бәсекелестіктен құтылуды жоспарлаған болатын. Оның барлығы, өкінішке орай, қызметкерлерге беймәлім еді.

Честерлік зауыттың менеджерлері басқа емес, дәл осы стратегиялық шешімдердің қабылдануының себептерін алдын-ала түсіндірмеді, сондай-ақ, осы шешімдер қолданыстағы жұмыс әдістеріне қалай әсер ететінін, жұмыскерлердің болашақтағы мансаптары туралы да ештеңе айтпады. Өзгерістердің мастер-жоспары жұмыскерлерге бір рет өткізілген отыз минуттық жиналыс кезінде ғана көрсетілді. Аудитория уақытпен тексерілген ұйымдастыру әдістері жойылып, олардың орнына «иілмелі өндіріс» деген нәрсе келетінін ғана естіді. Стратегияны алмастырудың не үшін қажет екенін, жаңа сұранымды ынталандыру үшін бәсекелестерінен қалайша озатынын, және өндіріс үдерісінің алмасуы неліктен стратегияның негізгі элементі екенін ешкім түсіндірмеді. Таңқалған жұмыскерлер бұл алмасулардың мәнін түсінбей, ештеңе деп айта алмай үнсіз тұрып қалды. Менеджерлер өздері осыдан бірнеше ай бұрын жаңа стратегияны жүзеге асыру үшін иілмелі өндіріске көшу идеясын қабылдау үшін қанша уақыт қажет болғанын ұмытып, бұл үнсіздікті келісімнің белгісі деп шешті.

Қолдарына мастер-жоспарларын ұстаған менеджерлер зауытты өзгертуге кірісіп кетті. Жұмыскерлер бұл жұмыстың мақсатын сұрағанда алған жауаптары: «тиімділікті жоғарылату»-болды. Менеджерлер тиімділіктің не үшін қажет екенін түсіндіруге уақыт бөлмеді, әрі қызметкерлерді де мазалағылары келмеді. Бірақ олармен қандай өзгерістер жасалып жатқанын түсіне алмаған кейбір жұмыскерлер жұмысқа көңілсіз келіп жүрді.

Оған қоса, менеджерлер жұмыскерлерге жаңа өндіріс үдерісі жағдайында олардан не қажет етілетінін егжей-тегжейлі түсіндіріп жатпады. Олар енді жеке жұмыстардың тиімділігі емес, топ жұмысының тиімділігі бағаланатынын ғана айтты. Сонымен қатар менеджерлер жылдамырақ жұмыс істейтіндер және тәжірибелері молырақтары тәжірибесі аз және бәсеңдеу жұмыс істейтін әріптестерін «ерте жүретіндерін» айтады. Бірақ менеджерлер топпен жұмыс істеу қағидаларын түсіндіріп те бермеді.

Әділ үдеріс қағидаларының бұзылуы қызметкерлердің стратегия алмасуы мен басшылыққа деген сенімін жоғалтуға әкелді. Шын мәнісінде, жаңа топтарға бөліну әдісі жұмыскерлерге мол артықшылықтар берді – мысалы, енді еңбек демалысын бөлу оңайырақ болды; жұмыс машығы көбейіп, одан да басқа жұмыстар атқару мүмкіндігі пайда болды. Бірақ жұмыскерлер істің тек кері жақтарын ғана көрді. Олар өз қорқыныштары мен ашу-ызаларын бір-біріне көрсете бастады. Зауытта соқтығыстар орын ала бастады – адамдар «өз жұмыстарын аяғына дейін апара алмайтын жалқауларға» көмектесуден бас тартты, немесе көмектерін ұсынып «кіріккендерге»: «Бұл менің жұмысым. Өз орның бар ма – сонда бар да жұмыс істе», - деп шорт кесіп отырды.

Честерлік зауыттың үлгілі персоналы көз алдында кері құлдырай бастады. Зауыт басшысы лауазымында қызмет еткеннен бері оған бағынатын жұмыскерлер оның бұйрықтарын орындаудан бірінші рет бас тартып, «тіпті, жұмыстан шығарып жіберсе де» орындамайтындарын мәлімдеді. Олар бір уақыттары ең танымал болған басшысына «енді сене алмаймыз» деп, оны айналып өтіп, шағымдарын тура бас кеңсеге айтатын болды. Әділ үдерістің болмауы себебінен честерлік зауыттың қызметкерлері өзгерістерге қарсы шықты және жаңа стратегияны жүзеге асыруға қатысқылары келмеді.

Ал Хай-Паркінің басшысы, керісінше, жаңа стратегияны енгізу кезінде әділ үдерістің барлық үш қағидасын ұстанды. Кеңесшілер зауытқа келген уақытта зауыт менеджері оларды барлық жұмыскерлермен таныстырды. Басшылық қызметкерлерді үдеріске қатыстырып, олар үшін бірқатар жалпы жиналыстар ұйымдастырды, осы жиналыстардың барысында басшылар бизнес-жағдайлардың нашарлағанын және компания бәсекелестерінен озуы үшін стратегиялық бағытын өзгертіп бұрынғыға қарағанда жоғары құндылық жасап, шығындарды азайту қажеттілігін ашық талқылады. Олар басқа компанияларға барып, жұмыскерлерді топтарға бөліп, өнімділікті жоғарылатуға болатынын көргендерін айтты. Басшылар бұл әрекет компанияға өзінің жаңа стратегиясын іске асыруға қатты әсер ететінін түсіндірді. Жұмыскерлерді жұмыстан шығып қалу қорқынышынан арылту үшін жаңалықтарды байқап қарау мақсатында проактивті әрекеттер саясаты енгізілді. Жұмысты бағалаудың ескі әдістері ендігіде жарамағандықтан, қызметкерлермен бірігіп жаңа бағалау әдістерін ойлап табуға тырысты, және әрбір топ үшін жаңа міндеттер бекітілді. Қызметкерлерге мақсаттар мен үміттер түсіндірілді.

Әділ үдерістің барлық үш қағидасын біріге отырып жүзеге асыру басшылыққа зауыт жұмыскерлері тарапынан түсіністік пен қолдауға қол жеткізуге мүмкіндік берді. Ал жұмыскерлер, өз кезегінде, зауыттың басшысына құрметпен қарап, Elco басшыларының жаңа стратегияны жүзеге асыру және топпен жұмыс істеу әдісіне көшу кезінде кезіккен қиыншылықтары үшін өкініштерін білдірді. Жұмыскерлер болып жатқан өзгерістердің қажетті, құнды және пайдалы тәжірибе екенін түсінді.

Elco менеджерлері ол жағдайды бүгінгі күнге дейін өздерінің жұмыс істеген уақыттарында болған ең қиын жағдайлардың бірі ретінде естеріне алады. Олар үдерістің ойдағыдай жүруі үшін басшылықпен бірге төменгі буындағы қызметкерлер де қам жейтініне көз жеткізді. Жаңа бағытты жасау және іске асыру барысында менеджерлер өздерінің ең жақсы жұмыскерлерін ең нашар жұмыскерлерге айналдырып, олардың жаңа стратегияға сенімсіздіктері мен сәтті жүзеге асуына қарсылықтарын туындатуы мүмкін. Және керісінше, менеджерлер әділ үдерісті енгізсе, жұмыскерлер ең жақсы жұмыскерлерге айналып, стратегияға сеніп, оның ауысуы үшін құлшына және адал еңбек етуі мүмкін.