Общие принципы управления изменениями

Каждая управленческая культура имеет свои способы внедрения изменений. Красный прибегает к силе, синий — к традиции, праву, мандату властей или «высших сил», «священным» текстам. Оранжевый будет пытаться манипулировать, мотивировать «кнутом и пряником», зеленый — добиваться консенсуса. Однако проблему перехода от одной управленческой культуры к другой таким образом не решить.

Ключевой принцип решения проблем развития — институционализация. Любые желаемые изменения управленческой культуры должны быть поддержаны соответствующими институтами: системами, нормами, обычаями, структурами. Словами изменения не провести и не закрепить.

Поэтому внедрение синей культуры означает использование синих инструментов: правил, процедур, регламентов, функциональных обязанностей и т.п. Аналогично, инсталляция оранжевой культуры требует размонтирования синей иерархии и замены ее более плоской и более гибкой матричной, проектной или иной структурой.

Однако одних только инструментов недостаточно. Вам понадобятся люди с соответствующей системой ценностей, в первую очередь на руководящих должностях, — в противном случае внедрение изменений будет фикцией. Носители иных систем ценностей возможны на периферии, в меньшинстве, если они принимают соответствующие правила игры. Кстати, продвижение на новые позиции уже работающих в организации людей с соответствующими парадигмами мышления и системами ценностей привнесет «свежую кровь», сломает закостеневшую структуру и, в то же время, адаптация их и их коллег пройдет легче, чем если бы новые люди пришли со стороны.

Внедрение новой управленческой культуры лучше начинать с тех подразделений, где эта культура наиболее уместна: синей — с производства, логистики, бухгалтерии, оранжевой — с маркетинга и продаж (если только продажи не красные), разработок.

При проведении изменений не пренебрегайте фиолетовыми церемониями и символами — это даст всем надежный якорь в глубине мышления, в то время как на верхних уровнях будут происходить значительные сдвиги, угрожающие душевному и физическому комфорту каждого.

В любом случае, при проведении любых изменений в компании лучше руководствоваться простыми правилами:

• не оставлять проблемы без решения, надеясь, что «само рассосется»;
• делать всё плавно и постепенно (за исключением острых случаев), помня, что корпоративная культура — это скорее корабль, а не автомобиль, и на резкие повороты руля будет реагировать вовсе не так, как вы ожидаете;
• не отбрасывать старое безоглядно, а понять, что в нем живо, работоспособно и востребовано;
• внедрять организационные и культурные инструменты заранее и институционализировать их (закреплять в структуре, процедурах, обычаях), а также устранять старые, неадекватные инструменты;
• нанимать людей, адекватных новой управленческой культуре, и увольнять принципиально неадекватных ей;
• находить в компании и продвигать людей с соответствующими парадигмами мышления и системами ценностей, необходимых вам на данном этапе; делать их агентами изменений;
• понять, какие парадигмы мышления пользуются наличием проблем, «паразитируют» на них и заинтересованы в их консервации;
• говорить с каждым на его языке, вести коммуникацию на всех уровнях;
• показать каждому, что он лично получит от изменений;
• знать себя и следить за собой (за тем, какие парадигмы управляют нашими собственными поступками);
• всегда самим лично соответствовать тем изменениям, которые вы декларируете, демонстрируя подчиненным, что это не игра, что всё всерьез.

Опубликовано в журнале "Управление компанией" N 2 за 2012 год