Жизненный цикл компании

Типы управленческих культур хорошо коррелируют с описанными Ицхаком Адизесом стадиями жизненного цикла организаций. Недавно созданные компании (стадия Младенчества), как правило, являются носителями красной культуры, независимо от доминирующей парадигмы мышления их создателей. Люди могут быть оранжевыми, но оранжевая культура дорого стоит, начинающей компании такие издержки обычно не под силу. Разумеется, при наличии «богатого оранжевого папы» (например, когда зрелая оранжевая компания создает дочернюю структуру) возможно внедрение оранжевой культуры со дня основания; но такое развитие событий не является «чистым экспериментом». Еще более редким исключением являются фиолетовые «подростковые» стартапы, когда предпринимательская активность начинается раньше социальной зрелости. В то же время в ярко выраженной оранжевой деловой среде стартапы будут оранжевыми с самого начала, легко справляясь с любыми издержками за счет «внешней» подпитки этой средой (такие примеры мы можем в изобилии наблюдать в ИТ-секторе, работающем на внешних рынках и не связанных с деловой средой страны обитания).

Если новосозданная компания успешно переживает этап Младенчества, проходит первые кризисы ликвидности и набирает обороты, наступает этап, названный Адизесом Go-Go ^TM (в удачном русском переводе «Давай-давай»). В этот период красная парадигма мышления продолжает доминировать в управленческой культуре: во-первых, иначе чем авторитарно управлять быстро растущей компанией не получается; во-вторых, возможность получения быстрого результата и требует красных сотрудников, и привлекает их.

Одним из наиболее сложных периодов трансформации является переход от «Давай-Давай» к Юности (в терминах Адизеса). Многие молодые компании не могут его преодолеть, застревая в так называемой Ловушке основателя ^TM — когда компания переросла своего основателя. В терминах спиральной динамики, красная культура себя исчерпала, а другой культуры основатель не знает. Он продолжает управлять компанией «по-красному»: авторитарно, самостоятельно принимая все важные решения на основании собственной оценки ситуации; никому не доверяя и, следовательно, не делегируя; поощряя и наказывая сотрудников на основании собственных впечатлений и т.д. На практике камнем преткновения становится сам масштаб выросшей компании: людей становится так много, что всех уже не проконтролируешь; товарных позиций становится так много, что уже невозможно лично принимать решения по каждой из них; клиентов становится много, и уже невозможно с каждым из них индивидуально договориться, и т.п. И хотя руководитель судорожно пытается удержать все рычаги контроля в своих руках, он видит, как власть буквально утекает из-под пальцев, причем неизвестно куда. Кто принимает все те решения, которые руководитель не успел принять и не захотел делегировать? Оно идет как-то само собой: власть валяется под ногами, и любой желающий может отщипнуть от нее кусочек. Иногда руководитель смиряется с таким положением дел и концентрируется на том, что приносит удовольствие, часами утверждая макет буклета или согласовывая пресс-релиз. Но обычно сильная красная личность не терпит вакуума власти и начинает наносить ущерб собственной компании — раз невозможно руководить большими оборотами, значит, нужно их уменьшить (разумеется, это подсознательно). Обычно сотрудники всё понимают и скорбно констатируют диагноз; многие из них уходят. «Мы очень любим нашего директора и, понимая, что эффективным предприятием он руководить не сможет, работаем поэтому неэффективно», — признался как-то мне много лет назад заместитель директора одного из крупных постсоветских предприятий.

Отдельный типичный случай — когда компания создана двумя или более красными основателями. Долго жить вместе они не могут, и тому подтверждением — тысячи историй распада компаний первой волны в 90-х годах. Такая компания распадается на части, такие же красные, как и изначально. Реже один из основателей, уже под влиянием следующей синей парадигмы, всё бросает и уходит, оставляя довольному собрату обреченную компанию и начиная новый бизнес с большим успехом, чем предыдущий.

Но предположим, что Ловушка основателя^TM осознана — владелец компании понимает, что руководить в таком ключе невозможно. Под влиянием то ли приглашенных консультантов, то ли книг, в которых он пытается найти ответы, то ли друзей — начинается внедрение регулярного менеджмента: правил, процедур, должностных обязанностей и т.д. Естественно, для внедрения таких синих инструментов нужны синие люди. Часто начинают с найма синего топ-менеджера, который немедленно наполняет компанию новыми синими людьми, вступающими в конфликт с красными «старичками». «Пришли на всё готовое!» — возмущаются те, кто начинал в периоде Младенчества. «Да вы тут сами всё развалили, посмотрите на результаты», — отвечают новоприбывшие. Какая из культур победит, зависит, конечно, от воли владельца, в том числе и от его готовности самому подчиняться правилам, демонстрируя, что «всё это всерьез». К сожалению, часто бывает, что поведение владельца противоречит его заявлениям.

Исход борьбы синей и красной культур, как мы видим, не предрешен. Если красная культура побеждает, компания надолго застревает в своем развитии, а может и умереть. Ведь очень многое зависит от степени зрелости отрасли в целом. Если конкуренты успешно преодолели кризис роста, нашей застывшей как муха в янтаре компании достанется в лучшем случае узкая рыночная ниша. Если же вся отрасль незрела, красные компании могут существовать долго и успешно.

Если синяя культура успешно инсталлирована, компания получает серьезный ресурс для роста и развития — как минимум, преодолен «стеклянный потолок», ограничивающий ее масштаб, уменьшены потери, налажены такие необходимые процессы, как планирование, бюджетирование, отчетность и т.д. В зависимости от ситуации в отрасли, у такой компании впереди годы или даже десятилетия стабильного развития.

Успешно закрепляется синяя культура на зарегулированных рынках, монопольных или олигопольных. В такой среде незачем развиваться и не за что (да и не с кем) бороться. Поэтому компании, если только нет внутреннего стимула от руководителей, ускоренным маршем следуют через описанные Адизесом стадии разложения — старость, аристократия, охота на ведьм и, наконец, смерть.

Предположим, что кризис Юности успешно преодолен и компания подошла к Пику своего развития (в оригинале у Адизеса — the Prime, в некоторых переводах — «расцвет»). Следующий кризис поджидает компанию именно здесь, когда впереди маячит ранняя старость, вызванная ограничениями на развитие, налагаемыми синей культурой. Заметим, что в стабильной экономической среде синие компании могут существовать сколь угодно долго. Вот только где она нынче, эта вожделенная экономическая стабильность?

Для компаний на Пике характерна оранжевая культура. И это не удивительно. Вспомним, что парадигмы мышления (и соответствующие им культуры) не бывают хорошими или плохими, а лишь более или менее адекватны условиям жизни. Капитализм и порожденные им рыночные, корпоративные и политические структуры — отражение оранжевой парадигмы мышления. Именно потому наиболее адекватны, наиболее успешны в такой оранжевой среде именно оранжевые структуры. Синей средневековой среде прекрасно соответствовали синие структуры — гильдии, цеха и т.д. Изменится в ту или другую сторону экономическая среда — первенство перейдет к другой культуре. Вот почему перед современными компаниями в целом не стоит задача внедрения зеленой культуры — скажем так, пока не стоит, хотя элементы ее проникают в корпоративную жизнь.

Задача внедрения оранжевой управленческой культуры даже более сложна, чем синей, поскольку готовых рецептов в этом случае меньше. Во-первых, возможно, оранжевая культура понадобится не всем подразделениям (см. выше). Во-вторых, процесс этот будет постепенным. Во всяком случае, вам понадобятся люди с оранжевой системой ценностей и парадигмой мышления, в первую очередь на руководящих позициях. Наверняка в компании уже есть такие люди — и теперь нужно дать им свободу и продвижение. Не исключено, при этом придется отодвинуть в сторону кого-то из «старичков» с доминирующей синей системой ценностей и парадигмой мышления. Что поделаешь, ведь оранжевая культура динамичнее и вознаграждает нынешние, а не прошлые заслуги.

Организационные изменения в компании будут достаточно мягкими и постепенными, если только основы оранжевой культуры не были заложены заранее. Более плоская организационная структура, корпоративные легенды вместо должностных инструкций, обсуждение вместо приказов, сотрудничество вместо подчинения, размытые границы между подразделениями, распыление жизненно важных функций (маркетинг, HR и т.д.), отсутствие условностей и доверие, децентрализация принятия решений, авторитет квалификации, а не власти — всё это признаки оранжевой культуры.

Одна из наиболее сложных операций при внедрении оранжевой управленческой культуры — изгнание из компании красных «первопроходцев», начинавших в те времена, когда они были востребованы, да так и остановившихся в личностном развитии. Возможно, такие люди оккупировали некоторые руководящие должности или собрались в отделе продаж. Увы, если их изгнать, компания на время потеряет управляемость и/или обороты, — а если этого не сделать, то можно обнаружить, что реальные рычаги управления сосредоточены в их руках, и это не позволяет компании дальше развиваться.