Подбор и адаптация персонала

Любой мало-мальски опытный руководитель понимает, что не каждый человек пригоден на каждую должность, даже при наличии профессиональной квалификации. Бессмысленно просить «синего» проявить свободу творчества, требовать от «оранжевого» соблюдения формальных правил, поручить «зеленому» сделать кому-то выговор. Лучше поручить «синему» написать правила и проследить за их выполнением, «оранжевому» создать условия для творчества, а «зеленого» рекомендовать в председатели профкома.

Какие люди нужны для выполнения каких функций? Однозначных рецептов нет, поскольку необходимо принимать в расчет не только специфику работы на той или иной должности, но и стадию жизненного цикла компании, а также корпоративную культуру. Иногда могут оказаться важными и другие факторы — например, стадия жизненного цикла отрасли в целом.

Вначале рассмотрим вопрос подбора кадров с точки зрения жизненного цикла компании, приняв в качестве базы модель, предложенную Ицхаком Адизесом (см. «Жизненный цикл корпорации» и другие книги). На стадии Младенчества компания едва жива и только запускается, здесь уместна волевая настойчивость «красных» и совершенно неуместны «синие» с их правилами и процедурами. Поэтому в стартапах вы встретите больше «красных» и даже «фиолетовых», безмерно преданных своей идее и друг другу. Следующая за Младенчеством стадия, названная Адизесом «Давай-Давай» (англ. “Go-Go”) характеризуется быстрым ростом, за которым компания не поспевает. Как правило, в этот момент в компании появляются первые «синие» и «оранжевые» (без них далеко не уедешь), неизбежно конфликтующие с «красными» «старичками». Один из самых тяжелых моментов — переход от Давай-Давай к Юности. Множество компаний заканчивает жизнь на этом барьере. Для успешного перехода нужна свежая кровь — «синие» и «оранжевые». Но, кроме того, придется пройти через изгнание «красных», цепко удерживающих компанию на своих принципах прошлого и не дающих ей развиваться. Представьте, что нужно изгнать нескольких ведущих «красных» продавцов, которые совокупно генерируют более 80% продаж! Не каждый руководитель решится на это, но кто не решится, тот погубит свою компанию, не дав ей дожить до Юности.

На стадии Расцвета, наступающей за успешной Юностью, расцветают все цвета. Расцвет может длиться очень долго, но часто он сменяется Стабильностью, когда в компании начинают доминировать «синие» и появляются «зеленые». Тогда нужно срочное лечение — побольше «оранжевой» свежей крови! Иначе Стабильность перейдет в милую сердцу «синих» Аристократию, а там недалеко и до корпоративной смерти. (Заметим, что последние два абзаца имеют ценность только для тех, кто знаком с работами И.Адизеса; если же нет, то не откладывайте знакомство, ибо без этого инструментария трудные времена можно не пережить.)

Теперь предположим, что компания переживает Юность или Расцвет, и мы хотим подобрать на нужные должности правильных людей. Какие люди нужны для каких работ?

В достаточно большой и сложной организации разные подразделения будут иметь свои собственные «цвета». Если всё сложится нормально, «цвет» того или иного подразделения будет соответствовать специфике его работы. Идеальная компания будет состоять из «красно-оранжевого» отдела продаж, «синих» производства, логистики, бухгалтерии, отдела кадров и службы безопасности, «оранжевых» отдела маркетинга, отдела разработок и казначейства (так я называю подразделение, занимающееся финансовым менеджментом, — в наших реалиях еще не сложилось традиционное название для него), «зеленой» службы персонала. Обратите внимание на раздельность бухгалтерии и казначейства, службы персонала и отдела кадров — там нужны совершенно разные люди. Часто встречается более простая структура: «синий» завод + «оранжевый» офис-лаборатория; каждая из этих двух частей живет по своим законам.

Несложно представить себе и «корпоративный ад». Соберите вместе «синий» отдел продаж и «синий» маркетинг, добавьте побольше «красных» людей на разные руководящие должности (особо стараться вам не придется, они сами туда пролезут), напустите «оранжевого» и «зеленого» в бухгалтерию и службу безопасности, и полный крах не замедлит явиться — как в финансовых результатах, так и во внутренней жизни компании.

Сотрудники с разными парадигмами мышления требуют разных подходов к адаптации. «Красным» и «синим» нужны должностные инструкции, а «оранжевых» они лишь ограничивают и тормозят. «Оранжевые» обучаются на корпоративных легендах — историях о корпоративных удачах и неудачах. Популярные нынче «сказки для развития менеджеров» — это тоже «оранжевое» изобретение.