Стратегічний аналіз диверсифікованих компаній

1.Визначення поточної стратегії компанії
2. Оцінка диверсифікованого портфеля з використанням матричного аналізу
3. Порівняння привабливості галузей
4. Аналіз стратегічної відповідності
5. Розробка корпоративної стратегі

1. Визначення поточної стратегії компанії
Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії починається з оцінки існуючої стратегії організації та структури її ділової активності. Висновок про перспективи корпоративної стратегії диверсифікованої компанії можна зробити на підставі такої інформації:
Який ступінь диверсифікації фірми?
Сформовано чи портфель фірми на базі пов'язаної або незв'язаної диверсифікації або на основі поєднання цих двох видів?
Чи проводяться компанією операції в основному усередині країни, чи мають вони багатонаціональної або глобальний характер?
Який характер носять вживаються заходи, спрямовані на розвиток ключових господарських підрозділів або посилення існуючих позицій?
Робляться чи кроки по розширенню портфеля і освоєння нових галузей?
Робляться спроби позбутися від збиткових або непривабливих господарських підрозділів?
Які зусилля, спрямовані на отримання вигод від стратегічних взаємозв'язків, робить корпоративне управління і як використовується диверсифікації для створення конкурентних переваг?
Які співвідношення мають капіталовкладення в кожне з господарських підрозділів?
Визначення поточної корпоративної стратегії закладає основу для її об'єктивного аналізу та згодом для її коригування і внесення змін, які на думку керівництва, вважаються прийнятними.
2. Оцінка диверсифікованого портфеля з використанням матричного аналізу
Одним з найбільш поширених методів оцінки якості видів діяльності диверсифікованої компанії є матричний аналіз її господарського портфеля. Матриця господарського портфеля являє собою таблицю, в якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу диверсифікованої компанії. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність і стадія розвитку даного продукту або ринку. Звичайно одна вісь матриці відбиває привабливість галузі, а інша - положення конкретних видів діяльності в ній. Три типи матриць господарського портфеля застосовуються найбільш часто - матриця "зростання-частка», матриця «привабливість галузі - становище в конкуренції» матриця життєвого циклу галузі.
Перша найбільш широко використовувана матриця портфеля ділової активності, що складається з чотирьох квадрантів, розроблена провідною консалтинговою компаній. По осях фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожне господарське підрозділ представлено у вигляді гуртка, розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку від усіх видів діяльності.
Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, виражене в відносних одиницях, а в не доларах. Наприклад, якщо бізнес А займає 15% від загальної місткості ринку, а частка найбільшого дорівнює 30%, то відносна частка ринку для А становить 0,5. Якщо бізнес має найбільшу частку на ринку - 40%, а основний конкурент - 30%, то відносна частка ринку для в становить 1,33. Таким чином, тільки у тих підрозділів, який у відповідних галузях є лідерами за ринковою часткою, відносна частка ринку буде більше 1,0, і навпаки, у підрозділів, які мають одного або більше конкурентів, що перевершують їх на цьому ринку, - менше 1,0.
Знаки питання і важкі діти. Компанії, які потрапляють в праву верхню клітку матриці, БКГ назвала «знаками питання», або «важкими дітьми». Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, більш ефективно діючими суперниками - таке призначення «знаків питання», або «важких дітей».
Зірки. Компанії з високою відносною часткою ринку частку ринку в швидко зростаючих галузях названі в таблиці БКГ зірками, оскільки вони обіцяють найбільші прибутки і перспективи зростання.
Дійні корови. Компанії, що мають високу відносну частку ринку в повільно зростаючих галузях, названі у схемі дійними коровами.
Собаки. Компанії з низькою відносною часткою ринку в повільно зростаючих галузях називаються собаками через слабких перспектив їх зростання, відстаючих позицій на ринку і того, що знаходження позаду лідерів на кривій досвіду обмежує розмір їхнього прибутку.
Головним достоїнством матриці «ріст-частка» БКГ є те, що вона загострює увагу на рух готівки та на інвестиційних характеристики кожного бізнесу і відповідає на питання, яким чином фінансові ресурси корпорації можуть розподілятися між господарськими підрозділами з метою оптимізації всього портфеля ділової активності корпорації.
У матриці "привабливість-позиція» положення кожного господарського підрозділу визначається на основі кількісних оцінок довгострокової привабливості галузі і сили і позиції підрозділу у конкуренції.
Матриця "привабливість галузі - позиція в конкуренції» має більш сильну концептуальну основу, ніж матриця "зростання-частка».
Матриця життєвого циклу показує, як розподіляються різні господарські підрозділи диверсифікованої компанії про стадіям життєвого циклу галузі.
3. Порівняння привабливості галузей
Принциповим питанням при оцінці стратегії діверіфіцірованной компанії є питання про привабливість галузі, в яку вона проникає. Чим привабливі галузь, тим більше хороші довгострокові перспективи отримання прибутку відкриваються перед фірмою. Привабливість галузей необхідно оцінювати за трьома напрямками:
1.Прівлекательность кожній галузі, представленої у портфелі. Тут доречне запитання: «Це досить хороша галузь для компанії, щоб працювати в ній?» В ідеалі кожна галузь, до якої фірма вклала кошти, може пройти тест на ступінь привабливості.
2.Прівлекательность кожної з галузей щодо інших. Питання, на який треба отримати відповідь у цьому випадку: «Які галузі портфеля найбільш привабливі, а які - найменш привабливі?» Ранжування галузей від найбільш привабливою до найменш привабливою є передумовою до прийняття рішення про розміщення ресурсів корпорації.
3.Прівлекательность всіх галузей як єдиної групи. Тут ставиться питання: Наскільки привабливий набір галузей? Компанія, чиї доходи і прибуток формуються в основному за рахунок видів діяльності в непривабливих галузях, ймовірно, повинна розглянути питання про реструктуризацію свого портфеля ділової активності.
4. Аналіз стратегічної відповідності
Сенс наступного аналітичного кроку полягає у визначенні того, наскільки добре кожне господарське підрозділ вписується в загальну бізнес-картину компанії, відповідає їй. Відповідність має розглядатися під двома кутами зору: 1) чи має господарські підрозділ цінне стратегічне відповідність з іншими видами діяльності, в які диверсифікується компанія; 2) чи добре бізнес-одиниця вплітається в стратегію компанії або є вигідним доповненням до господарського портфелю. Бізнес є стратегічно більш привабливим, якщо має можливості спільної діяльності, передачі навичок і товарної марки, що підсилює конкурентну перевагу, і якщо відповідає загальному стратегічному напряму розвитку компанії. Бізнес є цінним з фінансової точки зору, якщо він вносить істотний внесок у досягнення певних цілей корпорації і якщо він істотно збільшує загальний дохід компанії. Так само, як і бізнес-одиниці, не перспективні з точки зору отримання прибутку, господарські підрозділи, що не вписуються в загальну бізнес-картину, що не відповідають їй, є кандидатами на виключення із сфери діяльності корпорації.
5. Розробка корпоративної стратегії
Попередній аналіз підготував грунт для розробки стратегічних кроків щодо поліпшення діяльності диверсифікованої компанії. Основний висновок про те, що робити, залежить від висновків, що стосуються всього набору видів діяльності в господарському портфелі, зробити які можна, відповівши на кілька ключових питань.
Чи достатньо в господарському портфелі бізнес-одиниць, що діють в дуже привабливих галузях?
Чи не містить портфель ділової активності занадто багато підрозділів на останній стадії життєвого циклу або компаній - знаків питання?
Чи не існує диспропорції між числом господарських підрозділів, що знаходяться на стадіях зрілості та стадії, і не настільки вони великі, що може привести до уповільнення зростання корпорації?
Чи достатньо у фірми дійних корів, щоб фінансувати зірки і з'являються переможців?
Схильний чи господарський портфель впливу сезонних або кризових коливань?
Відповіді на питання показують, чи слід розробникам корпоративної стратегії подумати про позбавлення від деяких видів діяльності, про нові придбання чи про реструктуризацію господарського портфеля.
Хорошим критерієм стратегічної та фінансової привабливості господарського портфеля диверсифікованої компанії є можливість досягнення цілей фірми при існуючих наборі видів діяльності. У цьому випадку корпоративна стратегія не вимагає істотних змін. Однак, якщо існує ймовірність того, що деякі цілі не будуть досягнуті, розробники корпоративної стратегії можуть почати деякі дії для ліквідації такої невідповідності:
1.Ізменіть стратегічні плани деяких бізнес-одиниць портфеля ділової активності.
2.Добавіть нові господарські підрозділи в портфель ділової активності.
3.Отказ від слабких або збиткових бізнес-одиниць.
4.Створення альянсів як спроби змінити умови, які є причиною низьких результатів діяльності.
5.пересмотремть цілі корпорації (орієнтуватися на більш скромні результати діяльності).
Щоб домогтися більш високих результатів діяльності господарських підрозділів, які входять у портфель ділової активності диверсифікованої компанії, менеджерам, корпорації треба ефективно розподілити наявні ресурси. Вони повинні направити ресурси зі сфер з низькими можливостями у сфери з високими можливостями.

Выделяют следующие виды диверсификации (первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние – стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний).

1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2. Стратегии родственной диверсификации

3. Стратегии неродственной диверсификации

4. Стратегии исключения и ликвидации

5. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации

6. Стратегии многонациональной диверсификации (комбинированные стратегии диверсификации)

7.
Стратегии исключения и ликвидации

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решением является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо («собак» и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: «Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?». Если ответ - «нет» или «скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансово и управленчески независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: «Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?». Наоборот, гораздо правильнее спросить: «Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего, и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.

Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована, и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов.

Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

• когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;
• когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;
• когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;
• во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;
• когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;
• когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Стратегии многонациональной диверсификации (комбинированные стратегии диверсификации)

Описанные выше подходы к диверсификации не являются взаимоисключающими. Они могут использоваться в сочетании друг с другом или в различной последовательности, что позволяет компании наилучшим образом приспособить свою стратегию диверсификации к тем уникальным условиям, в которых она находится.

Наиболее часто встречающиеся портфели бизнесов, создаваемые реализацией стратегии диверсификации.

1. Предприятие с одним главным бизнесом, обеспечивающим основную часть его объема продаж, и умеренно диверсифицированный портфель родственных или неродственных бизнесов (обеспечивающий одну треть или менее общего объема продаж корпорации).
2. Узко диверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух до пяти) основных родственных бизнесов.
3. Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества в основном родственных бизнесов.
4. Узко диверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух до пяти) основных неродственных бизнесов.
5. Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества в основном неродственных бизнесов.
6. Многоотраслевое предприятие, диверсифицированное в неродственные отрасли, портфель каждой из которых состоит из родственных бизнесов, т.е. имеет место несколько неродственных групп родственных бизнесов.

В любом случае географические рынки каждого отдельного бизнеса, входящего в общий портфель, могут быть местными, региональными, национальными или глобальными. Таким образом, компания может в одном бизнесе конкурировать на местном рынке, в другом - на национальном, а в остальных - на глобальном.