Государственные гарантии прав субъектов ИД

Государство в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации предоставляет всем субъектам инвестиционной деятельности независимо от форм собственности следующие государственные гарантии прав субъектов инвестиционной деятельности:

-обеспечение равных прав при осуществлении инвестиционной деятельности;

- гласность в обсуждении инвестиционных проектов;

- право обжаловать в суд решения и действия (бездействие) органов государственной власти, органов местного самоу правления и их должностных лиц;

- защиту капитальных вложений.

Защита капитальных вложений. Капитальные вложения могут быть: -национализированы только при условии предварительного и равноценного возмещения государством убытков, причиненных субъектам инвестиционной деятельности, в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ;

- реквизированы по решению государственных органов в случаях порядке и на условиях, которые определены Гражданским кодексом

РФ.

С целью защиты капитальных вложений в соответствии с законодательством РФ осуществляется страхование капитальных вложений.

Прекращение или приостановление инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений, производится в порядке, установленном законодательством РФ.

Порядок возмещения убытков субъектам инвестиционной деятельности в случае прекращения или приостановления инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений, определяется законодательством РФ и заключенными договорами и (или) государственными контрактами.

1. Формирование стратегических целей ИД.

Стратегические цели ИД предприятия представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры стратегической инвестиционной позиции предприятия, позволяют ему направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты.
^ Признаки классификации:
По видам ожидаемого эффекта:
Экономические цели ИС, которые связаны с формированием инвестиционного дохода или достижением иных экономических результатов от ИД.
Внеэкономические цели ИС – связаны с решением социальных задач, обеспечением экологической безопасности, улучшением имиджа, репутации предприятия и т.д.
^ По функциональным направлениям ИД:
Стратегические цели реального инвестирования;
Стратегические цели финансового инвестирования
Стратегические цели формирования финансовых ресурсов.
^ По объектам стратегического управления:
Стратегические цели предприятия в целом – определяющая роль;
Стратегические цели отдельных стратегических зон хозяйствования;
Стратегические цели отдельных стратегических хозяйственных центров.
^ По направленности результатов ИД:
Внутренние стратегические цели: связаны с развитием внутреннего инвестирования на предприятии;
Внешние – внешнее инвестирование (как отечественное, так и иностранное);
^ По приоритетному значению:
Главная стратегическая цель = цель инвестиционного менеджмента;
Основные стратегические цели = система наиболее важных стратегических целей, направленных на реализацию главной цели;
Вспомогательные стратегические цели – объединяют все другие экономические и внеэкономические цели ИД.
^ По характеру влияния на ожидаемый результат:
Прямые стратегические цели = главная стратегическая цель: непосредственно связана с конечным результатом;
Поддерживающие стратегические цели: обеспечение реализации прямых стратегических целей, например: использование новых инвестиционных технологий, переход к новой организационной структуре управления ИД, формирование инвестиционной культуры на предприятии.
^ По направленности воспроизводственного процесса, обеспечивающего ИД:
Стратегические цели развития: направленность на прирост собственного капитала и/или активов предприятия;
Реновационные стратегические цели – обеспечивают своевременную замену амортизируемых основных средств, НМА в рамках простого воспроизводства.
^ Основные этапы формирования стратегических целей ИД:
Анализ тенденций развития ИД отдельных объектов стратегического управления предприятия.
Устанавливаются важнейшие особенности, закономерности тенденции развития, а также степень влияния различных факторов как внешней, так и внутренней среды.
В условиях стабильной экономики горизонт = 2-3 года.
Формирование главной стратегической цели ИД.
Должна быть конкретизирована в определенных показателях, которые должны получить количественное значение.
Формирование системы основных стратегических целей ИД, которые обеспечивают достижение главной цели ИД.
Система всех этих целей должна быть не только сформулирована, но и отражена в конкретных показателях. Они являются целевыми стратегическими нормативами. Пример:
Темп роста общего объема ИД в стратегической перспективе.
Соотношение объемов реального и финансового инвестирования в деятельности предприятия.
Минимальный уровень текущего инвестиционного дохода от ИД.
Минимальный темп прироста инвестиционного капитала,
Предельный уровень инвестиционного риска и т.п.
При формировании целевых стратегических нормативов важно учесть объективные ограничения, которые формируются в зависимости от:
размера предприятия,
объема инвестиционных ресурсов.
стадии жизненного цикла предприятия.
^ Размер предприятия: любому небольшому предприятию в силу ограниченности его инвестиционных ресурсов всегда сложно осуществить диверсификацию ИД, следовательно, стратегические цели для предприятия ограничены сферой реального инвестирования и подчиняются задачам экономического развития предприятия и реновации ОС и материальных активов.
Крупные предприятия могут позволить реализацию целей финансового инвестирования, диверсификацию ИД в территориальном, региональном, отраслевом разрезе.
^ Объем инвестиционных ресурсов:
Здесь возникает понятие – критическая масса инвестиций. Критическая масса инвестиций характеризует минимальный объем ИД, позволяющий предприятию формировать чистую операционную прибыль. Это применимо для любых по размеру предприятий.
^ Стадия жизненного цикла:
Она всегда дифференцирует стратегические цели предприятия:
Детство: стратегические цели формируются на уровне обеспечения высоких темпов реального инвестирования и обеспечения безубыточной ИД.
Юность: стратегическими целями для предприятия признают:
Расширение объемов реального инвестирования,
Диверсификация направлений реального инвестирования,
Обеспечение минимальной нормы инвестиционной прибыли,
Зрелость: стратегические цели ИД:
Обеспечение выхода на критическую массу инвестиций и поддержание достигнутого уровня,
Формирование портфеля финансовых инвестиций,
Обширная диверсификация форм реального и финансового инвестирования,
Обеспечение необходимых темпов прироста инвестиционного капитала,
Обеспечение средней нормы инвестиционного дохода.
Старение: стратегические цели:
Обеспечение своевременной реновации амортизируемых фондов,
Сжатие инвестиционного портфеля,
Реинвестирование капитала, которое производится с целью поддержания необходимого уровня операционной деятельности предприятия,
Формирование системы вспомогательных (поддерживающих) целей ИД.
Как и система основных целей, данная система должная быть выражена в целевых стратегических нормативах:
Определение уровня отраслевой диверсификации ИД как в сфере реальных, так и финансовых инвестиций,
Уровень региональной диверсификации (реальное и финансовое инвестирование),
Соотношение внутренних и внешних инвестиций предприятия,
Предельный уровень ликвидности объектов реального инвестирования и/или портфеля финансовых инвестиций,
Минимизация уровня налогообложения ИД,
Поддержание критической массы инвестиций, которая обеспечила бы устойчивый экономический рост предприятия,
Предельный уровень средневзвешенной стоимости инвестиционных ресурсов и др.

1. Понятие стратегии, ее отличительные черты.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Понятие стратегии вошло в употребление в 50-е гг. XX в. как реакция на неожиданные изменения во внешней среде для организации, работающей в рыночных условиях. Стратегия включает правила: • позволяющие оценивать результаты деятельности предприятия в текущий момент времени или в перспективе; • по которым должны устанавливаться отношения: - фирмы с внешней средой (например, какие виды продук­ции следует поставлять на рынок, по какой технологии эту продукцию производить и т. д.); - внутри организации - организационная концепция: нормы, стандарты, должностные инструкции. 3. Отличительные черты стратегии: • процесс выработки стратегии не завершается немедленным действием, он лишь устанавливает общие направления раз­вития; • в стратегии нельзя предвидеть все возможности и обстоятель­ства в перспективе, поэтому всегда может возникнуть необхо­димость в корректировках, периодическом пересмотре основ­ных положений стратегического плана.

1. Теория длинных волн Н.Д. Кондратьева.

Если брать одно из определений слова "конъюнктура", то оно гласит, что конъюнктура - это сложившаяся на данный промежуток времени обстановка, ситуация в какой-либо сфере общественной жизни. Если говорить о экономической конъюнктуре в условия капиталистической системы, то здесь имеются ввиду конкретные условия процесса производства, а также ситуация сложившаяся на рынках на данной фазе капиталистического цикла.

Если рассматривать сложившуюся на данный момент конъюнктуру и определяющие ее факторы, то среди них можно выделить три основные группы:

1. Постоянно действующие факторы нециклического свойства (научно-технический прогресс, демографические факторы, расходование природных ресурсов).

2. Постоянно действующие циклические факторы (будут рассматриваться далее).

3. Случайные и временно действующие факторы (стихийные бедствия, войны).

Если исключить воздействие последней группы факторов (случайных), то получится примерно следующая картина:

Общей тенденцией мировой экономики и большинства стран является повышение уровня цен, экономический рост - рост конъюнктуры, это можно проследить по условной линии тренда, составляющими которого являются постоянно действующие нециклические факторы. Однако если даже в долговременном периоде прослеживается тенденция к росту, то все равно рост этот не равномерен. Рост может уступать место спаду.

Это объясняется тем, что на линию тренда накладываются циклические колебания.

Данные колебания представляют собой следующие друг за другом подъемы и спады уровней деловой активности на протяжении некоторого периода времени. Они имеют следующие общие черты:

1. Пик цикла.

2. Спад.

3. Низшая точка.

4. Фаза оживления.

Наиболее продолжительными из выделяемых колебаний являются так называемые "большие циклы конъюнктуры", они имеют период 45-60 лет. На эти циклы накладываются среднесрочные колебания: цикл запасов, среднесрочный, строительный (Кузнеца); далее следуют сезонные колебания деловой активности. Вместе эти колебания отражают тенденции развития экономической системы, и рыночной конъюнктуры.

Все перечисленные циклы, и в большей степени циклы Кондратьева наиболее ярко проявляются при анализе экономики промышленно-развитых стран.

Дальнейшее развитие теории длинных волн видится в создании новой теории, содержащей все основные факторы, влияющие на данный процесс, так как отсутствием такой мультифакторности страдают большинство перечислявшихся моделей.

Теоретические концепции длинных волн важны тем, что они дают необходимую основу для оценки состояния экономики и прогнозирования ее будущего состояния.

По прогнозам большинства ученых, верхняя точка подъема была пройдена экономикой в начале 7О-х годов. С середины 7О-х годов экономика находится в состоянии кризиса.

1. Инновационные теории длинных волн.

Одна из теорий длинных волн - инновационная теория. Эта теория была разработана австрийским экономистом Й. Шумпетером, который одним из первых воспринял и применил идею Кондратьевских циклов. Свои взгляды он изложил в книге "Теория экономического развития", вышедшей в 1913 году.

По мнению Шумпетера, при капитализме не существует какой-либо прибыли кроме чистого дохода от предпринимательства, а большинство владельцев капитала получают не прибыль, а лишь вознаграждение за собственный труд. Но некоторые предприниматели не желают мириться с таким положением. Они более инициативны, предприимчивы и смелы, чем другие, поэтому на них приходится роль первооткрывателей, внедряющих в производство новые товары и виды техники, открывающих новые рынки и источники сырья, по новому организующих производство. При успехе их начинаний вознаграждением служит высокая предпринимательская прибыль, как плата за дополнительный риск и высокую компетентность.

Вслед за такими предпринимателями в новые сферы устремляется постоянно растущая группа последователей. Инновации охватывают все большее количество взаимозависимых отраслей. В экономике начинается период ускоренного роста. Он продолжается до тех пор, пока инновации не охватывают большую часть производства, тогда предпринимательская прибыль начинает рассеиваться и, наконец, исчезает. При этом экономика возвращается к тому же состоянию, что было до подъема. Из этого не следует, что прекращение подъема перерастает в кризис. Кризисы Шумпетер объясняет влиянием внешних факторов.

Помимо Й. Шумпетера к последователям инновационного направления в теории длинных волн относят таких ученых, как Саймон Кузнец, Герхард Менш, Альфред Клайнкнехт, Джакоб Ван Дайн.

1. Теории перенакопления в капитальном секторе.

Эта концепция длинных волн разработана в середине 7О-х годов в Массачусетском технологическом университете под руководством профессора Джея Форрестера. Он констатировал, что изменения предыдущих 2О-ти лет в экономике не укладывались в динамику среднесрочного цикла, поэтому внимание уделялось долгосрочным колебаниям. Была разработана сложная математическая модель, уравнения которой выведены в результате опроса бизнесменов, финансистов, политических деятелей, и в дальнейшем применялось компьютерное моделирование.

За большие циклы, по мнению исследователей, отвечают процессы, происходящие в отраслях, выпускающих средства производства. Коротко этот механизм можно описать так: Допустим, что конечный продукт экономики состоит из двух секторов: производства средств производства и выпуска потребительских товаров. Капитальный сектор, производящий средства производства, обеспечивает машинами и оборудованием не только отрасли, выпускающие потребительские товары, но и самого себя. Рост потребления вызывает еще более быстрый рост средств производства, то есть между двумя отраслями действует акселератор.

Согласно утверждению авторов модели, величина этого акселератора в реальной жизни намного больше того, который необходим для равновесного движения. Это связано с тем, что рост капитала в условиях постоянного спроса ускоряется дополнительными обстоятельствами: спекуляциями, переоценкой спроса, изменением реального процента по кредитам, различным срокам запаздывания поставок, пирамидальной платежной структуре. Все эти факторы способствуют перенакоплению в капитальном секторе. Заказы сначала резко растут, а потом резко сокращаются. Этого достаточно для появления длительных колебаний.

1. Теории длинных волн, связанные с рабочей силой.

Данная группа теорий основывается на рассмотрении теорий длинных волн с точки зрения закономерностей рабочей силы. В основном последователи этой теории интегрировали фактор влияния рабочей силы на длинные волны с каким-либо еще фактором. Одним из таких ученых является Кристофер Фримен, совместивший инновационные идеи с проблемами занятости и социальными аспектами.

Фримен возглавлял рабочую группу, проводившую исследования в этой области в 197О-1984 годах. По их мнению, центральным фактором при формировании длительных колебаний во всех сферах экономической жизни являются инновации. Однако занятость выступает не только как следствие, но играет активную роль в качества переключателя экономической активности в нижнюю позицию.

Механизм, благодаря которому занятость становится таким переключателем можно описать следующим образом. Введение новых технологий вызывает к жизни новые отрасли. На ранних стадиях применения пионерских технологий спрос на рабочую силу носит ограниченный или интенсивный характер. Это происходит в силу того, что объемы нового производства еще не велики и требуется не массовая, а особо квалифицированная, уникальная рабочая сила. Постепенно увеличиваются объемы производства и акцент делается на капиталосберегающей технике, спрос на рабочую силу начинает увеличиваться. Этот рост продолжается до насыщения спроса как на рабочую силу, так и на соответствующие товары. Параллельно растет заработная плата и увеличиваются издержки. Возникает необходимость трудосберегающих инноваций. Происходит отлив рабочей силы, снижение заработной платы, и общего спроса, то есть спад в экономике.

1. Начальная стратегия.

стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

1. Стратегия проникновения.

стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

1. Стратегия ускоренного роста и стратегия переходного периода.

стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”

Стратегия ускоренного роста.
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
Стратегия переходного периода.
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

· начало предпринимательской деятельности;

· молодая компания, борющаяся за своё выживание;

· однопродуктовое специализированное предприятие;

· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

1. Стратегия стабилизации.

стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

· экономия с чётким намерением быстрого оживления;

· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

1. Стратегия выживания.

стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

· перестройка управления

· финансовая перестройка

· перестройка маркетинга

1. Пути стратегического развития предприятия.

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [11]

Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения (общая среда);

- непосредственного окружения (рабочая среда);

- внутренней среды организации. [8]

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Непосредственное окружение – это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. [6]

При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы – наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

1. Рост за счет внутренних средств.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
• количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

• доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;
• организация имеет успех в том, что она делает;
• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
• организация имеет избыточные производственные мощности;
• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

• фирма начинает новую деятельность;
• организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
• организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

1. Рост за счет внешних средств.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Прямая интеграция осуществляется, когда:

• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
• преимущества стабильного производства особенно велики; в этомслучае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
• в организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

• в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
• существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
• существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

1. Диверсификация.

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создания товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

• Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации.
• Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям.
• Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов.
• Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (табл. 9).

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени;
• вести к синергии;
• способствовать эффективному использованию избытка средств;
• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах;
• требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;
• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
• это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения:

• объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии;
• уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;
• распределения финансовой отдачи во времени;
• возможности финансовой синергии;
• уровня риска, связанного с проведением стратегий.

Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

1. Горизонтальная и вертикальная интеграция.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (vertical integration) — эле­мент структуры рынка. Вертикальная интеграция заключается в том, что фирма объединяет несколько последовательных ста­дий при производстве продукта в противоположность объеди­нению в пределах одной стадии (см. имеет место, когда фирма начи­нает производить материалы, которыегоризонтальная интегра­ция). Восходящая интеграцияпрежде поставлялись ей другими фирмами (например, производитель фотоаппаратов на­чинает выпускать линзы), нисходящая интеграцияимеет мес­то, когда фирма занимается дальнейшей обработкой продукта, конечной сборкой или сбытом (например, нефтяная компания продает бензин на собственных бензоколонках).

Вертикальная интеграция может быть полезной для фирмы тем, что она даёт возможность уменьшить производственные и сбытовые затраты путём соединения последовательных произ­водственных стадий; кроме того, для фирмы может быть жиз­ненно важно обеспечить надёжные источники поставок факто­ров производства или каналы сбыта с целью поддержания сво­ей конкурентоспособности.

Влияние вертикальной интеграции на функционирование рыночных процессов в целом неоднозначно. С одной стороны, вертикальная интеграция может способствовать большей эф­фективности использования ресурсов; с другой стороны, огра­ничивая конкуренцию, вести к менее эффективному размеще­нию ресурсов.

Выгоды от вертикальной интеграции достигаются за счёт раз­личных эффектов. К ним относится, в частности, техническая эко­номия от соединения последовательных производственных про­цессов, например экономия, достигнутая за счёт уменьшения за­трат на вторичный обогрев путём комбинирования операций по выплавке стали. Благодаря повышению надёжности поставок про­межуточных продуктов появляется возможность уменьшить бу­ферные запасы и тем самым снизить издержки хранения. Верти­кально интегрированные фирмы могут избежать некоторых тор­говых затрат при совершении сделок с внешними поставщиками ресурсов и с рекламными и торговыми агентствами, осуществляя трансакции внутри фирм (см. интернализация).Экономия на управлении может быть достигнута, если фирма имеет единую административную систему для управления несколькими видами производственной деятельности. Финансовая экономия возника­ет при использовании выгодных оптовых скидок, а также при снижении стоимости растущего капитала. Когда фирмы посред­ством вертикальной интеграции получают выигрыши во всех этих типах эффективности, их средние затраты будут снижаться. Это позволит уменьшить рыночные цены и увеличить объёмы выпуска.

Когда фирма уже доминирует на одной или нескольких ста­диях производства, вертикальная интеграция может вызвать различные антиконкурентные последствия. Нисходящая инте­грация может обеспечить рынок сбыта, но также и закрыть его для конкурентов. Подобным же образом восходящая интегра­ция может гарантировать источники поставок ресурсов, но за­крыть доступ к этим источникам для конкурентов. Более того, если фирма покупает компанию — поставщика редкого сырья, которое используется и этой фирмой, и её конкурентами, то в этом случае она может воспользоваться преимуществами свое­го положения и провести ценовое сжатие, т. е. уменьшить удельную валовую прибыль своих конкурентов путём назначе­ния для них более высокой цены на сырьё, чем для себя, в то же время поддерживая относительно низкую цену на конечный продукт. Такая тактика не только служит средством воздейст­вия на существующих конкурентов, но также действует как барьер входадля потенциальных новых конкурентов. Отсут­ствие доступа к рынкам сбыта или источникам сырья, как и доступ на невыгодных условиях, требует от потенциальных кон­курентов той же степени интеграции, что и у существующих фирм. В этой ситуации необходимость иметь большой первона­чальный капитал затрудняет такой широкомасштабный вход на рынок.

Таким образом, вертикальная интеграция может одновре­менно вызывать как выгодные, так и вредные последствия. Согласно британской политике в отношении конкуренции, вер­тикальная интеграция, осуществляемая посредством образова­ния фирмы-монополиста или путём слияния двух вертикаль­но родственных фирм (или поглощенияодной фирмы другой), объединяющая активы в сумме, превышающей 30 млн ф. ст., по­падает под контроль комиссии по монополиям и слияниям. Комиссия должна определить, будет ли такая вертикально ин­тегрированная компания действовать против интересов обще­ства или нет.

См. также трансфертная цена, управление справедливой тор­говли, лишение права пользования.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (horizontal integration) —

1. Стремление фирмы провести специализацию на определённой фазе производства и реализации продукции, вместо того чтобы участвовать в ряде последовательных стадий (вертикальная ин­теграция). Она также называется латеральной интеграцией.

2. слияние фирм, производящих один и тот же продукт. С точки зрения фирмы расширение путём горизонтальной ин­теграции может быть выгодным, так как она позволяет фирме снизить издержки производства и обращения благодаря эко­номии от масштаба, а кроме того, горизонтальная интеграция уничтожает или снижает воздействие конкуренции и усилива­ет контроль фирмы над рынком.

Более широкое влияние горизонтальной интеграции на про­цесс функционирования рынка заключается в том, что, с одной стороны, она повышает эффективность использования ресурсов, снижает цены и издержки, с другой — из-за ослабления конку­ренции и повышения уровня концентрации продавцов на рын­ке ухудшает эффективность размещения ресурсов и таит в себе угрозу монополизма.

Таким образом, горизонтальная интеграция приводит как к положительным, так и отрицательным результатам. Согласно политике европейского сообщества в отношении конкурен­ции, перед комиссией по монополиям и слияниям может быть поставлен вопрос, наносит ли вред интересам общества гори­зонтальная интеграция, осуществляемая компанией, уже при­знанной монопольной, или предполагаемое слияние (поглоще­ние) двух компаний, контролирующих совместно более 25% рынка данного продукта.

См. монополия, олигополия, управление справедливой тор­говли, диверсификация.

1. Международные стратегии.

Стратегия международной деятельности — это план управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться организация, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед организацией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без международной стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Понятие стратегия уже плотно вошло в лексикон управленческой деятельности. Слово “стратегия”, в переводе с греческого означает “искусство развертки войск в битве”, в свете последних двадцати лет широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки зрения современных представлений относительно управления, стратегия- это не метафизический предмет, а сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

В условиях международной конкуренции в разных отраслях для каждого предприятия должны четко формироваться свои международные стратегии, для более эффективного производственного процесса по отношению к своим конкурентами. [1, C. 315]

Международная стратегия организации является укрупненным описанием скоординированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Так, в частности, необходимым условием достижения успеха на рынке является, согласно М. Портеру, наличие конкурентного преимущества, которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциации; выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Совместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создания совместного предприятия, либо на основе договора о сотрудничестве, предусматривающего закрепление за каждой из сторон определенных работ.[2, C.179]

Что даёт стратегия международного уровня:

Возможности:

1.Развитие экономики страны.

2.Вхождение в новые рынки.

3.Расширение спроса потребителей.

4.Социально- политическая стабильность

5.Стабильность государства.

Угрозы:

1.Инфляция.

2.Негативные демографические действия.

3.Сокращение доходов вследствие выплаты з/п

4.Негативная экологическая ситуация

Сильные стороны:

1.Конкурентные преимущества (уникальность).

2. Осведомленность о состоянии рынка, о покупательских потребностях

Необходимо всегда «ставить на пьедестал» в первую очередь уникальность самой продукции для освоения новых рынков и постоянного наблюдения за потребительской способностью с целью усовершенствования качества продукции и увеличения объёма выпускаемой продукции. Но в некоторых случаях иногда бывает выгодна и обратная ситуация, такая как уменьшение выпуска продукции с целью того, чтобы не было устаревших товарных остатков.

Слабые стороны:

1.Нехватка некоторых ключевых навыков

2.Отсутствие обособленных навыков в менеджменте

Сокращение объёма выпускаемой продукции или возможность сбыта только оптовым покупателям приводит к уменьшению дополнительных убытков вследствие инфляции. [3, C.204]

Существуют шесть стратегических подходов для компаний, работающих на международных рынках:
1. Предоставление лицензий иностранным фирмам на использование технологии
компании или производство и сбыт ее продукции (в этом случае международный валовой доход будет равен платежам по лицензионным соглашениям).
2. Поддержание национального (в одной стране) производства и экспорт товаров на иностранные рынки с использованием собственных или находящихся под иностранным контролем каналов распределения.
3. Следование многонациональной стратегии, при которой разрабатываются международные стратегии для каждой страны, чтобы можно было реагировать на специфические потребности и условия рынка, существующие в каждой стране, где работает компания. Стратегические действия в одной стране осуществляются независимо от действий в другой. Стратегическая координация между странами является вторичной по отношению к согласованию стратегий с отдельными условиями в каждой стране.
4. Следование глобальной стратегии низких издержек, при которой компания стремится стать поставщиком с низкими издержками на большинстве или на всех важных мировых рынках. Стратегические усилия компании координируются по всему миру для достижения меньших издержек, чем у всех остальных конкурентов.
5. Следование глобальной стратегии дифференциации, при которой компания индивидуализирует свою продукцию по одинаковым характеристикам во всем мире для создания устойчивого глобального имиджа и прочного конкурентного положения. Стратегические действия компании координируются по всем странам для достижения устойчивой дифференциации по всему миру.
6. Следование глобальной стратегии концентрации, при которой действия компании направлены на обслуживание одной и той же четко определенной ниши на многих стратегически важных рынках других стран. Стратегические действия координируются глобально для достижения устойчивой конкурентоспособности на основе низких затрат или дифференциации в целевых нишах по всему миру.
Предоставление лицензий имеет смысл, когда компания, обладающая ценным технологическим ноу-хау или уникальной запатентованной продукцией, не имеет внутренних организационных возможностей или ресурсов для обслуживания иностранных рынков. Предоставляя лицензии на технологию или права на производство, компания получает доход в виде лицензионных платежей.
Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки является прекрасной начальной стратегией для обеспечения международных продаж. Она минимизирует как риск, так и потребности в капиталовложениях и создает удобные условия для испытания международных рынков. При использовании экспортной стратегии производитель может ограничить свою вовлеченность в иностранные рынки путем заключения договоров с иностранными оптовиками, имеющими опыт импортирования, на выполнение ими всех функций распределения и маркетинга на рынках своих стран или регионов мира. Если более выгодно обладание контролем над этими функциями, то производитель может создать свою собственную организацию по распределению и сбыту на некоторых или всех иностранных или целевых рынках. В любом случае компания минимизирует прямые инвестиции в другие страны благодаря экспортной стратегии и расположенному в своей стране производству. Такие стратегии предпочитают использовать корейские и итальянские компании, продукция которых разрабатывается и производится в своей стране и только маркетинговые структуры работают за границей. Подобная стратегия может давать долгосрочные успешные результаты на основе относительной конкурентоспособности производственной базы, расположенной в своей стране. В некоторых отраслях компании получают дополнительные выгоды от эффектов масштаба и кривой обучения путем централизации производства на одном или нескольких гигантских предприятиях, производственные мощности которых превосходят спрос на продукцию в любой одной стране. Очевидно, что получающая такую экономию компания должна экспортировать свою продукцию на иностранные рынки. Однако такая стратегия может сделать компанию уязвимой в том случае, когда производственные издержки на собственном предприятии будут существенно выше, чем в тех странах, где работают конкуренты.
Анализ достоинств и недостатков многонациональной стратегии в сравнении с глобальной стратегией является несколько более сложным.

1. Лицензирование.
2. Договор о франшизе.

Договор о франшизе получил свое название от термина «привилегия». Этот договор появился в 30-х годах XX в. в США, а мировое распространение получил в 70-е годы XX в. Как и договор исключительной продажи товаров, договор о франшизе относится к рамочным контрактам. Он также строится на принципе закрепления за должником юридической и хозяйственной монополии в его деятельности на рынке. Должник имеет исключительное право на проведение на договорной территории всех операций, предусмотренных в договоре.

Договор о франшизе можно считать разновидностью договора об исключительной продаже товаров. Как и в договоре об исключительной продаже товаров, контракт о франшизе предполагает наличие условия об исключительной продаже и покупке товаров для их дальнейшей реализации на условиях монополии в пределах договорной территории.

Основное отличие — предмет договора: договор об исключительной продаже товаров предполагает передачу только материальных вещей, договор о франшизе — в основном передачу прав на нематериальные вещи, в первую очередь передачу исключительных прав на объекты промышленной собственности. Границы территории коммерческой деятельности покупателя устанавливаются в контракте.

Поскольку договор о франшизе при определенных обстоятельствах может противоречить антимонопольныму законодательству, Международная ассоциация франшизы разработала и приняла специальный Кодекс поведения при совершенствовании документов франшизы.

Стороны договора — поставщик товара и «привилегированный» покупатель. Контракт о франшизе предусматривает поставку товаров, при которой покупатель приобретает их в собственность для перепродажи или оказания услуг. Продавец обязан предоставлять покупателю коммерческую информацию о методах реализации товара или оказании услуг, о ведении промысла, составляющую ноу-хау продавца. Это условие направлено на содействие покупателю в «продвижении» товара. Такую же цель преследуют и условия об «исключительности», о технической, коммерческой и организационной помощи привилегированному покупателю.

К предоставляемым покупателю на лицензионных началах правам использования объектов промышленной собственности относится право использования товарного знака или знака обслуживания продавца и его фирменного наименования на рынке. Таким образом, покупатель фактически работает под фирмой поставщика.

Покупателю также обеспечивается возможность применения других элементов предприятия продавца, индивидуализирующих его как коммерсанта на рынке (вывеска, фирменный стиль, аббревиатура фирмы). Все эти условия расширяют возможность успешной коммерческой деятельности покупателя. Нередко эффективность перечисленных условий непосредственно зависит от «узнаваемости» продавца на рынке.

Классическим примером договора о франшизе являются контракты, заключаемые лицами, желающими открыть рестораны системы MacDonalds или супермаркеты тина KEYMarket, Sears, Bradless.

Как правило, продавец берет на себя обязанность по обустройству торговых заведений покупателя, подготовке его персонала. Установление многосторонних организационно-хозяйственных связей участников договора приводит к тому, что фирма-покупатель становится звеном разветвленной коммерческой сети продавца. В контракт вводится также договорное условие о праве контроля со стороны продавца за продажами покупателя, в частности проверка его коммерческой документации.

Кроме условия об исключительности, договор о франшизе содержит наличие условий о коммерческой, технической и организационной помощи со стороны продавца привилегированному покупателю при перепродаже товаров или оказании услуг третьим лицам. В оказании такой помощи заинтересованы обе стороны договора. Вообще договор о франшизе является чрезвычайно эффективным инструментом организации международной торговли, поэтому огромное количество фирм розничной торговли организуют свои коммерческие связи с фирмами-поставщиками на базе именно договора о франшизе.

В ГК РФ отсутствуют и договор об исключительной продаже товаров, и договор о франшизе. Глава 54 ГК РФ регулирует договор коммерческой концессии. Анализ положений этой главы позволяет утверждать, что коммерческая концессия по российскому праву представляет собой практически полный аналог договора о франшизе, как он определен в праве западных стран.

Условия об исключительности в принципе перечислены в ст. 1033 ГК «Ограничения прав сторон по договору коммерческой концессии». При этом любое из перечисленных ограничений может быть признано недействительным по требованию антимонопольного органа или иного заинтересованного лица, если какое-либо условие противоречит антимонопольному законодательству.

1. Оффшорное производство.
2. Стратегии для предприятий, переживающих спад производства.
3. Причины спада в отрасли или компании.

Сначала необходимо определиться, что понимается под спадом в отрасли. В самом общем представлении спад — это такая ситуация, когда спрос ниже, чем максимальный объем производства. Экономическая теория утверждает, что результатом этой избыточной мощности в отрасли является возникновение в ней определенной системы действий. Эти действия разрабатываются с целью увеличения объема продаж, чтобы поддерживать использование производства в полном объеме. Все это может выражаться в форме войны цен. Также вероятно, что компании будут покидать эту отрасль, так как предельный (маржинальный) производитель более не может действовать с выгодой.
Причины спада можно разделить на внешние и внутренние. Приведем список наиболее распространенных.
^ Внешние факторы:
• изменения технологий;
• изменение социальных ценностей или моды;
• насыщение конкретных сегментов рынка;
• действия конкурентов;
• изменения в структуре отрасли;
• снижение отраслевых продаж.
^ Внутренние факторы:
• плохое управление;
• недостаточный финансовый контроль;
• недостаточные усилия в области маркетинга;
• неудачные приобретения и слияния;
• слабое управление производством (операциями);
• чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности;
• недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты.
Рассмотрим их более подробно.
^

Внешние факторы
Изменения технологий. Новый технический процесс или новый продукт может быть причиной упадка существующей продукции. Новый продукт другой фирмы может превосходить уже существующий, отвечая более широкому кругу потребностей покупателей.
^ Изменение социальных ценностей или моды. Эти факторы могут привести к значительному спаду производства. Так, например, снижение уровня рождаемости вызовет снижение спроса на товары для детей. Точно так же перемены в моде в значительной степени будут воздействовать на рынок одежды и товаров для досуга.
^ Насыщение конкретных сегментов рынка. Многие компании концентрируются на определенных сегментах рынка, которые часто ограничены географическими рамками, и со временем эти сегменты насыщаются. Производители таких товаров, как телевизоры, бытовая техника и т.п., испытывают на себе подобную проблему. В то же время степень насыщения зависит от демографических изменений, в частности от темпов роста населения региона.
^ Действия конкурентов. Концентрация и характер конкуренции в данной сфере производства будут важнейшими определяющими факторами прибыльности фирмы. Уровни затрат ключевых конкурентов на рекламу и продвижение товаров могут серьезно влиять на прибыльность, как минимум, в течение короткого промежутка времени.
^ Изменения в структуре отрасли. Они могут также влиять на уровни прибыльности. Действия, подобные слияниям, могут поставить другую компанию в очень невыгодное положение.
^ Снижение отраслевых продаж является важной вероятной причиной кризиса. Оно может происходить из-за экономического спада или же быть долгосрочной тенденцией. Исследование темпов падения продаж и его причин дает важную информацию для определения способов борьбы с кризисом.
^

Внутренние факторы
Плохое управление. С. Слаттер (1984) определяет пять его призраков:
1) авторитарность;
2) соединение функций председателя правления компании и исполнительного директора при отсутствии эффективной наблюдательной комиссии;
3) неэффективный совет директоров;
4) пренебрежение управляющих основными направлениями деятельности;
5) недостаток управленческих навыков у топ-менеджеров.
^ Недостаточный финансовый контроль. Спаду способствует слабость систем информации, предоставляющих данные о затратах, сметах, движении денежных средств и т.п. Слаттер выявил четыре общих проблемы:
1) неудачно разработанная система управленческого учета, которая дает неправильную или несоответствующим образом представленную информацию;
2) слабое использование реально полученной информации;
3) неудачная структура организации, препятствующая контролю;
4) плохая система распределения накладных расходов.
^ Недостаточные усилия в области маркетинга. Подобная ситуация может возникнуть в случае неудачно составленного плана сбыта, отсутствия его концепции, недостатка информации по исследованию рынка и т.п.
^ Неудачные приобретения и слияния. Компании, проводящие политику приобретений, могут не получить отдачи, что способствует быстрому спаду. Вероятнее всего, это произойдет в случае, если приобретение является не связанным с основной деятельностью компании и не обеспечивает синергию.
^ Слабое управление производством (операциями). Компании, находящиеся в стадии спада, часто сталкиваются с проблемами в своей производственной деятельности. В частности, они могут иметь слишком нерациональную структуру затрат. Это может происходить из-за плохих служебных отношений, неэффективных методов производства или слабой подготовки рабочих.
^ Чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности. Многие небольшие компании страдают от проблемы чрезмерного расширения операций. Часто это проявляется в том, что уровни прибылей от увеличения оборота слишком незначительны с тем, чтобы покрыть займы, взятые для обеспечения расширения.
^ Недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты. Инвестирование больших средств в крупные проекты нередко приводит к снижению прибыльности или банкротству. Крупный проект (к таким относятся значительные капиталовложения в новый продукт или процесс, широкая кампания в области маркетинга и т.п.) может поглотить значительные суммы средств компании.

1. Признаки спада компании.

Признаки спада зачастую обнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины. Набор этих признаков может быть уникальным для каждой компании, однако можно выделить наиболее характерные и часто встречающиеся:
• падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента от продаж либо в снижении ROI (прибыли на капиталовложения);
• падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; этот показатель может измеряться в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.;
• возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;
• проблемы ликвидности в текущих и срочных показателях, а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами;
• уменьшение доли рынка; что свидетельствует о том, что компания на данном рынке неконкурентоспособна.

1. Стратегии восстановления.
2. Стратегии экономии расходов.

Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны