Стратегічна прогалина

Навіть у повсякденному житті окремі люди поводяться по-різному. Перші — спочатку встановлюють собі цілі, а потім — розробляють варіанти їхнього досягнення. Інші — аналізують заходи та дії, які вважають доступними та прийнятними, а вже потім визначають результати, яких можна досягти внаслідок цих дій. Практика показує, що обидва методи працюють, однак за умов, що уявлення про шляхи досягнення цілей та цілі (результати), котрі повинні бути досягнутими, є сумісними. Ураховуючи провідну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію стратегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіанти розвитку, оскільки для забезпечення існування в довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий потенціал за рахунок власних коштів і залучених інвестицій. Для цього потрібно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера, що формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання коштує дорого, й тому підприємство має оцінити темпи збільшення обсягів і зростання. Найчастіше між цілями та можливостями росту, що йому надає середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об'єкті управління, називають проблемою.

Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об'єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обгрунтовані рішення з метою уникнення або пом'якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

- пошук нових можливостей зростання;

- активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досяг­нення потрібних параметрів;

- визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентноспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспроможності всього підприємства;

- перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентноспроможних напрямків діяльності;

- вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв'язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або лік­відації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Для закриття (заповнення) стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за такими параметрами:

положення на ринку конкурентоспроможність

як зовнішні характеристики

прибутковість ефективність виробництва можливості розвитку (в т.ч. фаза «життєвого циклу») завершеність дослідження та розробок

як внутрішні характеристики

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:

Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити? Чи треба скорочувати асортимент? Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів? Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи? Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ? Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порівняно з конкурентами? Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження? Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпають усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення стратегічної прогалини), то стає очевидним, що вони стосуються діяльності підприєм­ства взагалі, а особливо — сфери управління. Тільки при комплексному підході до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв'язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обгрунтованих взаємопов'язаних стратегій, тобто «стратегічного набору». Розглянемо окремі його складові.