Реализация управленческого комплекса ролей руководителя в условиях рынка. Эффективно работающие руководители создают единый органичный коллектив, заряжают его высоким моральным духом и чувством сотрудничества

Эффективно работающие руководители создают единый органичный коллектив, заряжают его высоким моральным духом и чувством сотрудничества.

Эффективно работающему руководителю присуще очень важное качество - лидерство. Это сложное и тонкое искусство, которым можно овладеть только при целеустремленности, постоянной оценке достигнутого и своевременном внесении необходимых коррективов.

Задача лидера заключается в том, чтобы выступать с инициативой, внушать и поддерживать стремление к максимально плодотворной работе как основе и важнейшему условию деятельности организации.

Задача лидера как раз и состоит в том, чтобы не единолично разрабатывать тот или иной прогноз, а направлять его формирование, сделав его плодом коллективных усилий всех сотрудников. Формирование видения будущего должно предусматривать необходимую долю напряженности и амбиций в этом процессе. Если оно слишком грандиозно, то может погубить идею вместо того, чтобы выполнить мотивационную функцию. Если же видение не слишком привлекательно, то может оставить людей равнодушными, считающими, что "не стоит и возиться с этим. Привлекательная прогностическая картина будущего может оказаться мощной мотивирующей и движущей силой для организации.

Важной чертой работы руководителя является делегирование полномочий. Основная задача делегирования полномочий заключается в том, чтобы целенаправленно и равномерно мобилизовать в организации максимум энергии. Каждый человек, ощущающий к себе доверие, проявляет свою долю энергии, в результате чего расширяется энергетическая база организации. Такое, однако, может произойти лишь в том случае, если лидеры расширяют базу властных полномочий, активно передавая свои полномочия другим.

Функция лидерства заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых поставленные цели становятся общими и весь коллектив отличает высокий уровень ожиданий в плане их достижения. Тогда лидер может как бы отойти в сторону, доверив подчиненным поиск путей их достижения. При этом лидер всегда готов помочь, но в качестве наставника.

Исследование роли управленца в рыночных условиях, адаптация и принятие управленческих решений связана с современными процессами перехода к новым формам организации, адекватным условиям рыночной экономики. Представление об основных рычагах и организационных механизмах, приводящих в действие субъекты хозяйствования и обеспечивающих их устойчивую и сбалансированную работу лежит через изучение основных функции управления. Прежде всего, это организация деятельности высшего звена управления и механизм принятия управленческих решений - стратегических и оперативных, простых и сложных.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы, обдумает ее и придет к выводу о целесообразности действий.

Поставив диагноз, руководители организации, умеющие принимать качественные решения, должны выработать один из нескольких возможных курсов действий, взаимосвязанный с целями организации.

Реализация - это следующий и важнейший этап. При принятии решений руководитель должен найти правильный ход - отдать ли приказание, возложить ответственность на другого или организовать коллективное принятие решений.

Все это вместе взятое обеспечивает эффективность деятельности современного управленца.

34. Управленческие решения: понятие, виды, условия эффективного выбора.

Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач^[1];

Все решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

Программируемые решения построены на базе установленной политики правил и порядков. Например, если менеджер на General Electric получает просьбу о повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту просьбу, является программируемым.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Например, в рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может обнаружить двусмысленность в политике GE, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего.

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.

Персональные решения, с другой стороны, принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его места своего брата, то это решение основано на личных, а не общественных причинах.

Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов. Например, менеджер, который принимает служащего на работу, действует, руководствуясь политикой или планом компании. Этот вид решения является программируемым.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим (как делал Берджер Кинг, посмеиваясь над украшениями на гамбургерах Макдональдса).

примера, скажем, менеджер компании Procter & Gamble хочет определить, кто будет покупать шампунь от перхоти Head & Shoulder. Решение использовать опрос для определения природы рынка будет исследовательским.

Кризисно-интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Например, менеджеры компании по производству алюминиевых конструкций могут внезапно решить временно увеличить производство продукции из-за опустошительного смерча в каком-либо регионе.

Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы, менеджеры принимают такие решения.

Проблемно-разрешающие решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. Например, авария на сборочной линии есть конкретная проблема, которую необходимо решить. Это пример проблемно-разрешающего решения.

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 8.4)

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором

имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений.

В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Факторы эффективности решений

эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 8.5).

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой

зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими.

35. Процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [11, с.35].

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив (рис.1.1).

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: