Анализ внешней и внутренней среды организации

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг)(Стратегия как план,Стратегия как позиция,Стратегия как «ловкий приём»,Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель),Стратегия как перспектива.)

Стратегический план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики.(На микро уровне собственники коммерческих формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.)

2. Принцип единства централизма и самостоятельности. (Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой - обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы, корпорации, централизм и самостоятельность в стратегическом планировании, находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т.ч. и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы, корпорации.)

3. Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений(необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) действие всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики.;

в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое вооружение, конструкцию и обновление производства, восприимчивость к научному прогрессу. Быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д.) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е.) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования)

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интере сов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.(Этот принцип означает: во - первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективно коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовки мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании воспроизводственных процессов, создание с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами, личной коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий.)

Разделы стратегического плана- Анализ внешней и внутренней среды организации

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснованное существование фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение –это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта –период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно невелик (чаще всего это 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Миссия дает также общее направление деятельности организации.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.

Особое значение миссии для деятельности организации заключается в следующем:

• во –первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения своих целей и задач;

• во –вторых, создает уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравниваемые цели;

• в –третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

• в –четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

1. Описание продуктов и / или услуг, предлагаемых организацией.

2. Характеристика рынка – организации определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.

3. Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4. Технология; характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды на ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

6. Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентно способности, фактор выживания.

7. Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Цели в отличии от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

• Являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования,

организации, мотивации, контроля;

• Определяют способы повышения эффективности организации;

• Лежат в основе принятия любого делового решения;

• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей в организации –это экономические и неэкономические (улучшение условий труда)

Экономические: количественные(увеличение доли рынка фирмы) и качественные(достижение фирмой технологического превосходства в отрасли).

Кол-ные и качественные могут быть кратко -, средне - и долгосрочные.

• Гибкость целей и наличие пространства для их корректировке в связи с непредвидимыми изменениями.

• Измеримость целей.

• Сопоставимость целей.

SMART П равильно поставленная цель – уже часть успеха. Так подумал в 1954 году Питер Друкер и представил миру свои правила постановки целей — систему SMART — целей (англ. smart - умный). Правила эти оказались настолько просты и эффективны, что технология смарт-целей прочно вошла в наш обиход, независимо от рода деятельности и занимаемой должности.

SMART – аббревиатура, образованная из первых букв английских слов:

Specific — конкретная, определенная

Measurable — измеримая

Achivable — достижимая

Relevant – релевантная, соответствующая

Timed – привязанная ко времени

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ - графическая схема, показывающая разбивку общих целей на подцели, последних - на подцели следующего уровня и т.д.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — "ближнее" окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на "ближнее" окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — "дальнее" окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на "ближнее" организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами "дальнего" окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

политические и правовые;

экономические;

социальные и культурные;

технологические.