На основе контроллинга

Наиболее перспективной концепцией управления, позволяю­щей решать многие задачи, стоящие перед управлением в государственной службе в обозримом будущем, является контроллинг. В качестве средств ее инструментальной реализации выступают технологии управления зна­ниями, или когнитивные технологии.

Термин «контроллинг» все чаще используется среди ученых и практи­ков в области экономики и управления предприятиями различных отраслей народного хозяйства. Данный термин зародился в Америке, в 60-70-е гг. XX в. перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х - в Россию и большинство стран Восточной Европы.

Понимание сущности контроллинга важно не только для развития те­ории управления, но и для правильной постановки системы контроллинга в организации.

Термин «контроллинг» в последнее время прочно вписался во все пе­редовые технологии управления предприятием. Во многих вузах курс кон­троллинга преподается экономистам всех направлений и специальностей. В то же время, при всей широте публикаций, посвященных концепции «контроллинга», среди исследователей до сих пор нет однозначного оп­ределения данного термина, в связи с чем возникает необходимость более подробного изучения его сущности.

Слово «контроллинг» (англ. controlling) образовано от глагола «to control», который можно интерпретировать двояко: в значении «управ­лять», «руководить», «распоряжаться»; и в значении «контролировать», «проверять» (что в англ. выражает также глагол «to check»). Это понятие пришло в русскоязычную среду из англоязычной транзитом, через немец­коязычную.

В силу проблематичности нахождения в других языках для термина «controlling» точного эквивалента, выраженного одним словом, в них этот термин не переводится, сохраняя первоначальное звучание, а нередко и на­писание. Принято считать, что англоязычный термин «controlling» наиболее полно отражает сущность концепции. Следует отметить, что в немецком языке существует отдельная семантическая позиция «kontrollieren» в значении «uberwachen - следить/наблюдать, nachprüfen - повторно проверять», поэтому «controlling» употребляется в несколько другом контексте.

Руководителями предприятий, незнакомыми с теорией и практикой контроллинга, сформировавшимися в западных странах, термин «конт­роллинг» воспринимается в значении контроля, в то время как более пра­вильно соотносить его со значением «управлять», «руководить». Однако данная позиция также не идентифицирует «контроллинг», так как управ­ление и руководство являются основными функциями менеджмента, но далеко не основными функциями контроллинга.

Многими российскими учеными справедливо отмечается, что кон­троллинг ошибочно отождествлять только с контролем. Схожую мысль высказывают западные идеологи контроллинга.

Необходимость теоретического осмысления концепции контроллинга вызвана следующими причинами:

- контроллинг достаточно хорошо разработан в практическом (при­кладном) использовании;

- позиции исследователей, как показывают публикации, во многом сходны, и в то же время его идентификация в общетеоретическом плане у многих авторов различна;

- небольшим по меркам западных стран опытом применения на рос­сийских предприятиях и ограниченным кругом отечественных публика­ций;

- необходимостью применимости отдельных положений в связи с осо­бенностями российской экономики на современном этапе развития;

- разветвленностью функций контроллинга, встречающихся в содер­жательной части у разных авторов, которая позволяет неоднозначно трак­товать сущность концепции.

Контроллинг - это философия и образ мышления руководителей, ори­ентированные на эффективное использование ресурсов и развитие пред­приятия в долгосрочной перспективе.

Контроллинг - ориентированная на долгосрочное и эффективное раз­витие система информационно-аналитической, методической и инстру­ментальной поддержки руководителей предприятия по достижению пос­тавленных целей, обеспечивающая реализацию цикла управления по всем функциональным сферам и процессам посредством измерения ресурсов и результатов деятельности.

Из данного определения следует, что контроллинг, обеспечивая гра­мотное измерение ресурсов и результатов, осуществляет навигационную и сервисную функции. Его основные клиенты - руководители высше­го звена, руководители и специалисты функциональных подразделений предприятия.

В организационном плане контроллинг - структурное подразделение предприятия, осуществляющее функции контроллинга, определенные по­ложением о службе и должностными инструкциями.

Сущность контроллинга проявляется в его функциях. Основной функ­цией контроллинга является системная поддержка принятия решений ру­ководством предприятия по всем ключевым направлениям деятельности. Поддержка принятия решений выражается в предоставлении информации (консультировании) в форме аналитических записок с вариантами развития событий и возможных последствий от принятия того или иного решения. Функция поддержки принятия решений находится в непосредственной связи С другими функциями контроллинга: информационной и аналитической.

Особое значение приобретает контрольная функция контроллинга, основанная на организации контроллинга как «следящей системы», в ко­торой все значимые контроллингово-ориентированные показатели под­вергаются контролю по «центрам ответственности» для изучения пла­нируемых и достигнутых результатов и поиска причин (интерпретации) отклонений. Деление структурных подразделений организации на «цент­ры ответственности» предполагает распределение зон ответственности за результаты деятельности.

Непоследнюю роль в контроллинге играет координационная функция, которая состоит в координации управляющих воздействии (целеполага-нии) для достижения оптимального результата.

Кроме того, некоторые авторы выделяют такие функции, как: сервис­ная, консультационная, комментирующая, которые, по своей сути, отра­жают функцию системной поддержки принятия решения.

Набор функций службы контроллинга зависит от принятой концепции управления, а также выбранной модели контроллинга: американской, ев­ропейской или азиатской.

К основным функциям контроллинга следует отнести:

• разработку регламентов, методик, процедур и информационную ана­литическую поддержку процессов планирования и бюджетирования;

• реализацию процедур разработки, координации, интеграции и про­верки на правдоподобность планов и бюджетов;

• разработку методик и алгоритмов контроля за реализацией планов и бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей;

• координацию и интеграцию процессов управления в сфере разрабо­ток, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

• построение системы управления затратами и ее информационно-ме­тодическую поддержку;

• разработку принципов функционирования и совершенствования ра­боты корпоративной информационной системы;

• разработку методик и реализацию процедур измерения, оценки и анализа отклонений;

• формирование требований к системе информационного менеджмен­та и разработку «приборной панели» планово-отчетных показателей для руководителей всех уровней управления и собственников;

• консультации высшего руководства и координацию работ по состав­лению стратегического плана предприятия;

• разработку методик и инструментов стратегического планирования, контроля, учета и анализа;

• представления текущей отчетности с комментариями для руководства;

• информационную поддержку риск-менеджмента;

• ведение самостоятельных баз данных с целью конструктивного оп­понирования руководителям подразделений в ходе процессов планирова­ния, бюджетирования и контроля;

• проведение инвестиционных расчетов и информационно-аналити­ческую поддержку процессов управления проектами;

• внешнюю и налоговую отчетность;

• составление итоговых отчетов для руководства и собственников.

Практически все теоретики и практики контроллинга единодушны в принципиальном разграничении сфер ответственности руководителя и службы контроллинга: за результаты деятельности предприятия отве­чает только руководитель. Последний может делегировать свои полномо­чия, в том числе и руководителю службы контроллинга, но он не может делегировать ответственность. Это один из основополагающих принци­пов научного управления.

Контроллинг ответствен, прежде всего, за:

• правильный выбор инструментов управления, прозрачность, понят­ность и объективную интерпретацию цифр и полученных результатов;

• стабильную реализацию процедур планирования, контроля, учета и анализа по уровням иерархии управления;

• систематическую инструментальную и методическую поддержку, а также координацию процессов принятия решений.

Результаты анализа показывают, что на предприятиях Германии пре­валируют функции контроллинга, обслуживающие оперативное и стра­тегическое планирование, а также инвестиционные расчеты. Лидером по реализации функции бюджетирования является Франция. По функциям внешнего учета и отчетности, а также в сфере налогообложения,

управления ликвидностью, дебиторскими задолженностями, страхования и ин­форматизации лидирующие позиции занимают США. Можно отметить, ЧТО все анализируемые предприятия большое внимание уделяют внутрен­нему учету и отчетности.

Области, являющиеся ключевыми факторами успеха компании в сред­несрочной перспективе, на которые контроллеры тратят все больше вре­мени:

• внутренний консалтинг;

• долгосрочное стратегическое планирование;

• информационные системы и операции;

• оптимизация бизнес-процессов;

• финансовый и экономический анализ.

В настоящее время к числу первоочередных функций контроллинга относится информационное обслуживание задач стратегического плани­рования, учета и анализа, построение сбалансированных систем показа­телей и структуры корпоративных интегрированных информационных систем и т. и.

В недавнем прошлом Япония выступала родоначальником многих но­вых идей в области экономики, организации и управления предприятием. Например, широко известны система непрерывного улучшения «кайзен», система гибкого процессного управления «канбан», в которой был реа­лизован принцип «точно в срок», и др. Японцев считают учителями по многим направлениям: технологичности, стандартов качества, кружков качества, дружественности в отношении с клиентами и т. п. А как же об­стоят дела с контроллингом?

Общие выводы о состоянии контроллинга в Японии таковы:

1) значительная часть функций контроллинга реализуется в подразде­лениях, которые чаще всего называются «отдел планирования предпри­ятия». Руководитель отдела принадлежит к топ-менеджерам компании. Обычно в отделе работают 5-10 человек;

2) к важнейшим задачам контроллинга на японских предприятиях от­носятся разработка стратегии, планирование и контроль за достижением стратегических целей;

3) важнейшими инструментами контроллинга в оперативном плане являются бюджетирование и контроль прибыльности;

4) координация целей компании и подразделений осуществляется не через отдел контроллинга, как, например, это делается в Германии, а пу­тем прямых контактов руководителей структурных подразделений;

5) концепция системы сбалансированных показателей большинству японских предприятий неизвестна. Как правило, ключевой стратегией яв­ляется соотношение «цена/качество».

Необходимо отметить, что концепция контроллинга предполагает пол­номасштабный охват всех сфер управленческой деятельности предпри­ятия. В связи с этим в последнее время обозначился переход от системообразующих взглядов на теорию контроллинга к конкретным областям его внедрения в практику управления предприятием. Такой подход видится достаточно позитивным, так как возрастает число ученых-специалистов в определенных областях управления организацией, рассматривающих контроллинг как дальнейшее совершенствование практических подходов к конкретным областям функционирования предприятия.

На стыке и во взаимосвязи с другими дисциплинами получили разви­тие отдельные концепции контроллинга, позволяющие идентифицировать данные направления как самостоятельные. Такими направлениями на се­годняшний день являются:

- финансовый контроллинг;

- контроллинг персонала;

- контроллинг по логистике;

- контроллинг маркетинга;

- экологический контроллинг;

- риск-контроллинг (контроллинг рисков).

Практически все исследователи различают два вида конроллинга: стратегический контроллинг и оперативный контроллинг.

Как указывают авторы, «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

Таким образом, рассмотренное многообразие концепций и функций контроллинга говорит о неоднозначной позиции исследователей к пони­манию его сущности и ведет к различному толкованию его места и роли в процессе управления предприятием.

Подводя общий итог, конкретизируем определение контроллинга, ис­пользуемое нами в дальнейшем.

Контроллинг - это направление системной интеграции методов, тех­нологий, инструментальных средств автоматизированного управления сложными организационными, экономическими и техническими объекта­ми или процессами. В частном случае - инструмент автоматизации подго­товки и контроля системных управленческих решений.

До настоящего времени проблема эффективного управления слож­ными системами и проблема формирования адекватных систем

автоматизация управления рассматривались как слабовзаимосвязанные. Связь прослеживается преимущественно на концептуальном уровне решения. Другие уровни (методологический, методический) исследованы в этом отношении недостаточно. Контроллинг - это направление системного решения указанных проблем. Место его в решении проблем управления и автоматизации представлено на рис. 72.