Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Сравнительная характеристика толкающей и тянущей концепций
| Толкающая концепция | Тянущая концепция |
| Комплексное управление процессами | |
| 1) делается акцент на планировании; 2) планирование и стратегическое управление – приоритет высшего руководства; 3) четкая формализация и пошаговая детализация бизнес-процессов (большое количество регламентов); 4) порождает множество транзакций (учетных событий), не создающих добавленной стоимости; 5) требует отслеживать любую активность и любые материальные запасы; 6) большое количество внутренних стандартных отчетов (ежедневных сводок); 7) сложные и дорогие информационные технологии. | 1) акцент делается на постоянном улучшении процессов; 2) планирование является приоритетом нижнего уровня управления; 3) философия мышления, основанная на выявлении проблем и устранении потерь, не добавляющих ценности к продукту (к деятельности); 4) ограниченное количество транзакций, создающих стоимость и добавляющих ценность к продукту; 5) акцентирование внимания на проблемах и непроизводительных затратах; 6) работникам нужна только та информация и отчетность, которые указывают на сбои или отклонения в производстве (управлении). |
| Организация труда | |
| 1) жесткая система организации труда и закрепление за работниками (подразделениями) жестких должностных обязанностей; 2) большое количество руководящих работников; 3) узкая специализация труда и работ; 4) иерархия управления и принятия решений, низкий уровень делегирования (и как следствие, ответственности у рядовых работников); 5) противопоставление руководителей и рядовых работников («мы-они»), акцентирование внимание первых на формальном контроле. | 1) гибкая система организации труда, работа в команде, групповая организация труда; 2) сокращение уровней управления, снижение количества руководителей, особенно среднего звена (самое консервативное звено); 3) делегирование полномочий на самый нижний уровень, повышение ответственности; 4) понятие «внутренний партнер/клиент»; 5) самоконтроль и самоменеджмент; руководитель - скорее партнер и координатор, чем противостоящая сторона (начальник, который всегда прав). |
| Формирование системы мотивации | |
| 1) поощрение индивидуальных заслуг, при этом сохраняется и поддерживается статус должности и «места» человека (подразделения) в жесткой иерархии; 2) проведение различных тренингов, семинаров, курсов и развитие профессиональных компетенций в рамках занимаемой должности; 3) корпоративные университеты и учебные центры; подготовка вне фирмы; 4) вертикальный рост и карьера; 5) узкоспециализированные работники; 6) подход к человеку – основной ресурс. | 1) мотивация творчества и самореализации; 2) стимулирование персонала на выявление проблем и идей, улучшающих процесс; 3) перекрестная подготовка, стимулирование совмещения профессий (работ, процедур, операций); 4) развитие не только профессиональных компетенций, но и управленческих (ответственность, навыки принятия решений, обсуждения проблем, выбор альтернатив); 5) ротация персонала, горизонтальная карьера; 6) универсальные работники в рамках процесса; 7) подход к человеку – основа развития. |
| Формирование отношений с внешними партнерами | |
| 1) отношения «купли-продажи», большое количество транзакций и сделок; 2) взаимодействие с поставщиками и потребителями исключительно в рамках свершаемых транзакций (сделок, отношений); 3) выставление претензий, рекламаций в случае возникновения проблем; 4) в задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами возникает следующее положение: «здоровая конкуренция ограничивает желание делиться информацией...». Следовательно, форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how. И, как главный вывод, они должны быть стандартизованы. | 1) превратить отношения с внешними партнерами, также как и с внутренними, в последовательные процессы создания ценности (это позволит минимизировать дискретности и разовые объёмы поставок с максимальным приближением их к потребностям реальных процессов); 2) совместное решение проблем, подключение партнеров к управлению совместными процессами; 3) свободный обмен информацией и повышение управляемости. Также рекомендуется обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций... |
| Организационная культура | |
| 1) акцентирование внимания на личных достижениях и индивидуальном развитии; 2) выделение героев фирмы, лидеров, отражение во внешней среде (в СМИ) индивидуальных заслуг и персональных достижений; 3) скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства; 4) организационная культура направлена на разовые кардинальные улучшения и изменения. | 1) акцентирование внимания на групповых достижениях и групповом развитии (а не на подготовке, оценке, аттестации); 2) формирование атмосферы честности, открытости, взаимного доверия и уважения между сотрудниками (подразделениями, партнерами); 3) организационная культура направлена на постоянное организационное развитие и управление изменениями. |
Date: 2015-08-06; view: 384; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |