Генова И. М. Культура современного предпринимательства

Предпринимательство как исторический феномен с глубокой древности составляет обширную область хозяйственной и экономической культуры. Известно, что антрепренерами называли предпринимателей с тех пор, как началось осмысление и поименование этого явления еще в XVII в. Французское слово «антрепренер» в русском языке переводится как «посредник». Однако его научная рефлексия началась лишь в XX в. в связи с рационализацией хозяйственной культуры в ходе модернизационного процесса.

В послевоенный период в Европе распространяются заимствованные у США два важнейших института государственной регуляции экономики: система законодательных антимонопольных мер и система жесткого судебного контроля за административными органами (за исполнительной, министерской властью). И именно при этих условиях в странах Запада создавались благоприятные условия одновременно и для развития крупных корпораций, и для социальной защиты населения.

Государства стран Запада, благодаря рецепции американской правовой культуры, обрели возможность одновременно помогать и малому, и крупному предпринимательству, главным образом путем предотвращения нанесения ими ущерба или помех друг другу и путем дотирования тех и других под жестким судебным контролем. Результат не замедлил сказаться. С 1950 – 1960-х гг. начинается интенсивный рост малого предпринимательства на Западе. Правовая свобода и бюджетная поддержка малого предпринимательства создали условия экономической независимости каждого гражданина. В современной литературе, посвященной менеджменту крупных предприятий, в системе обучения менеджменту большое внимание уделяется «человеческому фактору». Соответственно, экономическая эффективность работы управляющих крупными предприятиями дополняется социальной эффективностью, тесно связанной с проблемами культуры.

В такой ситуации важно понять, почему социально-культурным факторам в сфере экономического предпринимательства не уделялось такого внимания еще 30 – 50 лет назад.

Если проанализировать социоэкономическую ситуацию, ее изменение в середине XX в. в современных высокоразвитых странах, то обнаруживается, что малое предпринимательство составило, например, 97% среди всего числа предприятий в США и 98 – 99% – в Японии. Так, в Америке в 1950 г. создается 90 тыс. новых предприятий, в 1968 г. – 200 тыс., а в 1985 г. число успешно развивающихся малых предприятий достигает 700 тыс.

Речь идет о политике, направленной на создание и поддержание платежеспособности населения. Общеизвестно, что решение этой задачи достигалось посредством ряда мер государственно-распределительного характера, в совокупности составляющих политику социально-экономической защиты населения (государственные программы занятости, «войны с бедностью», помощи семьям, помощи предпринимателям, программы в области народного образования и здравоохранения и проч.).

Наиболее концентрированно, емко сформулировано определение предпринимательства в книге известного американского ученого, профессора кафедры предпринимательства университета г. Тулуса (США) Роберта Хизрича (его книгам мы отдаем предпочтение за сочетание в них научной широты и строгости с преподавательской ценностью, тем белее, что они доступны отечественному читателю): «Предпринимательство – это процесс создания чего-то нового, обладающего ценностью; процесс, поглощающий время и силы, предполагающий принятие на себя финансовой, моральной и социальной ответственности; процесс, приносящий в результате денежный доход и личное удовлетворение достигнутым» (Hisrich. P. 18; Хизрич Питерс. Вып. 1. С. 42).

К характерным чертам предпринимательской деятельности обычно относят следующие: организационные навыки, умение решать нестандартные задачи, инициатива, взятие на себя ответственности за возможную неудачу.

Развитие малого предпринимательства обусловило такую ситуацию на рынке труда, когда потеря работы не означает для работников угрозу их жизнеобеспечению. Оно составляет и сильную конкуренцию крупным фирмам, потому что порождаемые им новые продукты или технологии принуждают крупные предприятия к большим затратам на реконструкции. Малое предпринимательство побуждает руководство крупных фирм более бережно относиться к рабочей силе, заботиться о повышении ее квалификации, обеспечивать условия для нахождения компромисса между всеми уровнями иерархической организации. Таким образом, речь идет о демократизации внутрикорпоративных отношений.

Некоторые компании в своей собственной организации пытаются создать климат, систему целей и мотиваций, соответствующих предпринимательскому типу поведения.

Уместно привести следующее мнение Р. Хизрича: «Интрапренерство – это вызов времени и сверхвысокой конкуренции, с которой сталкивается на современном этапе американский бизнес».

В конце XX в. крупные фирмы, будучи диверсифицированными производителями товаров массового спроса и обладая большими оборотными капиталами, не смогли сохранить доминирования над мелким венчурным предпринимательством, пользуясь традиционными «силовыми» способами (скажем, путем выявления таких мелких фирм и скупки их вместе с их идеями и персоналом).

Платежеспособность широких слоев населения в совокупности с малым предпринимательством породили еще один важный параметр современного высокоразвитого общества – индивидуализированное мелкосерийное производство. Малый (особенно «домашний») предприниматель и начинает свое дело, и упрочивает его, осваивая особые запросы малых групп (по территории проживания, по интересам и т. д.). Массовые платежеспособность и мелкое предпринимательство, таким образом, не просто задали тенденцию роста качества и разнообразия, предлагаемых на рынке товаров, но культивировали на рынке приоритет выявления индивидуальных запросов. Крупные фирмы оказались вынужденными реагировать и на этот фактор, перейти к практике непрерывного создания и совершенствования гибких переналаживаемых технологий, что, естественно, резко повысило на дойность в высококвалифицированной и новаторской рабочей силе.

Таким образом, предпринимательство и рост экономики и благосостояния находятся в функциональной зависимости, усиливая друг друга.

В атмосфере свободы на рынке труда, обусловленной развитием мелкого предпринимательства, первостепенную важность приобрела высокая культура менеджмента. Чтобы в массовом масштабе изменилось качество технологий и товаров, разнообразие предложения и реакция на индивидуальный спрос, а также качество управленческой рабочей силы, рассмотренные выше характеристики предпринимателя: инновационность, ответственность, независимость и стремление к успеху дела – должны были стать такой же распространенной нормой у большей части работников крупных корпораций, компаний. А менеджменту пришлось решать задачу создания такой же атмосферы, которую ищет себе изобретатель, когда уходит из иерархических организаций и создает собственное дело. Нужно было создать модель таких социокультурных условий, которые благоприятствовали бы развитию комплекса указанных взаимозависимых, взаимодополняющих друг друга психологических характеристик и предпринимательских способностей работников. Это стало основным требованием, причем жестким, к культуре современного менеджмента. Только в 1985 г. было уволено «около 600 тыс. средних менеджеров. Примерно 1/2 часть менеджеров, уволенных между 1979 и 1984 г., не смогли устроиться по специальности, и перешли в другие профессиональные группы»[71].

Интрапренерство как предпринимательство, осуществляемое внутри организационной структуры крупных корпораций, компаний, исследователи называют новой культурой менеджмента или формой управления в рамках корпоративной культуры. Если обобщить современные функции менеджмента крупных предприятий с учетом доминанты технологической модернизации, то главной из них оказывается эффективное использование человеческих ресурсов, то есть способность выявлять потенциальных мелких предпринимателей инновационно-технологического типа и обеспечить им атмосферу наиболее продуктивного труда в рамках крупной корпорации.

Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре правления. Управляющие и владельцы, а не только гуманистически ориентированные отделы организации и развития кадров, занимаются выяснением вопроса, являются ли представления о ценностях, которые принесли успех предприятию, устаревшими, или они должны быть обновлены. «...Согласно исследованию, проведенному институтом Бателле в 1984 г., все более исключаются... прежде общепризнанные ценности (левый столбец. – Н. Г.),...им на смену приходят другие, как, например (правый столбец. – Н. Г.):

Проведенные исследования показывают наличие выраженной прямой зависимости эффективности работы предприятия от степени развитости в его менеджменте культуры управления.

Стремясь ответить на вызов времени и преследуя цель эффективного выявления новаторов в своих крупных производственных коллективах, а также создания благоприятной среды в коллективе для реализации их способностей, менеджеры должны, прежде всего, обратить внимание на ряд следующих характеристик:

1. «Индекс интеллекта», широко распространенный, например, в США, хотя, по мнению авторов, он ориентирован на стандарты в системе обучения и потому более характеризует усердие и прилежание. (Конечно, важные данные, но не свидетельствующие об инновационном потенциале работника).

2. «Профессиональная компетентность» – совокупность знаний, необходимых для инноваций. Поэтому производственный процесс следует сопровождать непрерывным профессиональным обучением. (Побочным следствием этой характеристики становится профессиональный снобизм перед «дилетантством», способный подавить и новую идею, и стремление к ней).

3. «Нешаблонность» – стремление сотрудника решать профессиональные задачи нетрадиционным способом. Важнейший и устойчиво выявляющийся современными исследованиями критерий склонности к инновации. (Неудобный тип для классической корпорации, приобретающий все большую значимость в современных условиях).

4. «Культура поведения в состоянии неопределенности». Подразумевает умение находить конструктивный выход из него, который также способствует преодолению стандартизации поведения, закладывающегося обычно институтами «социализации» – семьей, школой и т. д. (В отличие от профессионального консерватизма, выражающегося в доминанте «мы знаем...», проявляется в исследовательском «я не знаю»).

5. «Устойчивая самооценка». Инновационный тип предпочитает не затрачивать силы на исполнение обычного набора ролей, которые многие люди искусно исполняют всю жизнь. Он предпочитает быть «самим собой», но при этом вполне осознает это свое отличие и потому слабо реагирует на массовые настроения. (Что обычно воспринимается как социальная отчужденность).

6. «Приоритет цели перед благополучием». Опыт новаторства по сравнению с размеренной карьерой связан с повышенным напряжением усилий. Это заставляет новатора искать «привилегий» для своей работы. (Собственные неудачи научают понимать и быть терпимым к недостаткам своих коллег).

7. «Активный контроль» – высокая адаптивность к экстремальным ситуациям за счет большей рационализации действий, чем у коллег по работе.

8 «Контроль карьеризма» – выраженная независимость суждений в разговоре с руководством.

9. «Интуиция» при принятии решений преобладает над формально-логическими процедурами.

10. «Страсть». В дополнении к логике эмоциональная включённость и энергия в решении профессиональных задач.

Люди с описанными характеристиками поведения не соответствуют стандартам крупных корпораций с иерархической организацией классического типа. Процесс принятия решений в традиционных корпорациях характеризуется следующими признаками: система вознаграждений поощряет консерватизм в принятии решений; доминирует сбор больших объемов данных для принятия рациональных решений; любые рискованные решения исключаются под предлогом необходимости сбора множества информации и экспертизы со стороны; любой крупномасштабный проект оснащается сбором огромного числа виз и подписей, так что, в конечном счете, персональная ответственность вытесняется из системы мотиваций. Традиционна система неформальных правил в крупных иерархических корпорациях: следовать спущенным сверху инструкциям без отклонений, ни в коем случае не ошибаться, обязательно выполнять задание, ждать инструкций и не проявлять инициативы, не переступать должностных рамок и застраховаться от неудач. Многозвенная иерархическая вертикаль в совокупности с этими правилами плюс система отчетности, инструкций и многоступенчатый контроль с перестраховкой создают очень высокую инерционность системы управления, ее медленную реакцию и неповоротливость – фактическую неприемлемость тех решений, которые ценны именно своей оперативной значимостью.

На стадии крупной корпорации масса управленческих экономических функций передается наемным менеджерам. «Ключевые собственники фирмы, представленные, в том числе и высшими управляющими, получают возможность, делегировав часть своих функций персоналу, сконцентрировать внимание на подлинно стратегических, жизненно значимых для корпорации факторах. Важнейший из них – ее культура»[72].

Анализируя культуру корпорации, цитированный выше автор, выделяет следующие четыре основные, на его взгляд, компоненты:

1. «Лидеры и стратегии». Во многих работах исследуется роль высших руководителей и их отличие от традиционных менеджеров. Руководители характеризуются тем, что они определяют проблему задолго до того, как она станет заметной всем. Менеджер же занимается текущей, хорошо известной проблемой. Наиболее важную роль при этом выполняет лидер – быть носителем ценностей, нормативов и профессиональных знаний в данной сфере деятельности. Как наиболее активные деятели корпорации, лидеры создают общую атмосферу энтузиазма, способны стимулировать персонал к работе, быть образцом для подражания. Важно то, что в рамках современной культуры корпораций проблема лидерства приобретает большое значение в связи с необходимостью дать проявиться качествам лидеров у как можно большей части персонала фирмы. Речь, в сущности, идет о необходимости выявления лидерства на различных уровнях управления компанией. Это становится необходимым условием для создания предпринимательских групп, отделов или дочерних фирм внутри крупных корпораций.

Если главе предприятия принадлежит приоритет выработки стратегии и системы ценностных ориентиров, то от его умения выявить лидерские способности у своих менеджеров и поддержать, развить в них эти качества, создать условия для их проявления, зависит принятие персоналом этой системы ценностей и целей фирмы.

2. «Управление социализацией» подразумевает изменение жесткого «инструктивного» принуждения и контроля за соблюдением норм и правил, принятых в классической иерархической корпорации, в которой сотрудник вводился в коллектив согласно его квалификации, полученной должности и служебным инструкциям. К важнейшим моментам современной корпоративной культуры относят процессы подбора и адаптации вновь принимаемых сотрудников, процессы расстановки их по технологическим зонам, повышения квалификации или переподготовки.

Для инициирования предприимчивости, развития соответствующих способностей используют следующие формы социализации: вовлечение сотрудников в круг проблем фирмы через стажировку и работу в различных подразделениях; использование всевозможных социокультурных приемов для идентификации с фирмой (здесь и пожизненный найм, и «прозрачное» карьерное продвижение, и устранение «перегородок», «знаков различия» между руководителями и персоналом, и возможности выбора в организации рабочего места, и проч.); создание условий для самостоятельного определения своего штатного расписания; формирование ритуальных, лозунговых и иных форм культурной фиксации уже имеющегося опыта сотрудников компании и другое.

Кроме поиска и разработки новых форм вовлечения персонала в общие интересы и заботы о благополучии корпорации, постоянно отрабатываются самые разнообразные «внерабочие» способы проявления внутренних потенций предпринимательства у сотрудников. Если в классическом случае поощряются инициативы в проведении совместного досуга для объединения персонала, то здесь ищутся самые различные и порой неожиданные формы игровых соревнований, в которых внимательные менеджеры открывают для себя ранее неизвестные способности сотрудников или помогают раскрыться таковым. Широко известно первенство японских компаний в этих инновациях. Рецептировав культуру европейского предпринимательства, японцы соединили ее с элементами восточноазиатской традиционной культуры.

3.Следующим компонентом в современном управлении корпоративной культурой А. И. Агеев называет собственно «интрапренёрскую организацию», подразумевая под этим создание такой структуры крупной компании, в которой ее функциональные отраслевые отделы, подотделы имитируют организационно-управленческие формы малого предпринимательства. Вот как он характеризует этот подход: «Главное преимущество... – разделение труда работников в организационной единице непосредственно «под нововведение». Обеспечиваются необходимые условия для интенсификации инновативной деятельности: малая рабочая группа (обычно не более 10 – 15 человек), автономия и самоуправление, состязательность (нередко над одной проблемой работают несколько таких групп), временный характер (расформирование или преобразование по решению первоначальных задач). Все чаще практика деятельности крупных компаний демонстрирует их стремление к созданию дочерних и весьма автономизированных в финансово-организационном плане фирм, выражающее растущую потребность крупных корпораций в «переводе всей их культуры в предпринимательское качество»[73].

4. «Психологический климат», пожалуй, обобщает все сказанное выше об организационных инновациях: формирование общей системы ценностей в компании, повышение степени участия персонала в управлении, распоряжение ресурсами, определение условий и режима работы; обеспечение свободного общения работников, гласности, доступа к информации; стимулирование экспериментаторства; культивирование терпимости к неудачам новаторов, к неизбежным ошибкам, подчеркивание ненаказуемости инициативы, лояльности к «неудобным людям» и проч.

Не случайно, что компании берут курс на интрапренёрскую модернизацию. Новый менеджмент, или интрапренёры всех уровней – от высших руководителей до лидеров малых групп – все более расширяют круг инноваций в области организации рабочей силы, привлекая социологов, психологов, дизайнеров и прочих специалистов, а также соответствующую литературу.

Изменения в предпринимательской этике и в функциях менеджеров крупных корпораций обусловлены, как мы уже говорили выше, усилением внимания к их культуре.