Методологические и организационные основы

стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.

Выбор цели стратегического планирования является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов предприятия с учётом приемлемого уровня риска.

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы.

Стратегическое планирование на предприятии базируется на следующих положениях:

1. Предприятие является сложной социально – экономической системой, которая создаётся для достижения определённых целей.

2. Предприятие является открытой системой, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды.

3. Любое предприятие уникально, т.к. имеет особенности, обусловленные имеющейся материально – технической базой, кадровым потенциалом и др., поэтому при разработке стратегий невозможны универсальные решения стратегических задач, необходим учёт этих особенностей.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступают стратегическая сегментация, выделения в составе окружения предприятия стратегических зон хозяйствования и формирование в соответствии с этим в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразделений.

Рис. 12.1. Общая схема процесса стратегического планирования и характеристика отдельных его этапов.

Стрелки в левой части схемы свидетельствуют об обратной связи и возможности внесения изменений в целевые ориентиры деятельности предприятия.

Отправным моментом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей предприятия.

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия.

Миссия – основная, генеральная цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Цели – в отличие от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.

Стратегический анализ – два направления:

1.Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.

Определение стратегических альтернатив. В распоряжении предприятия имеются различные стратегические альтернативы – стратегия роста, стратегия стабилизации и выживания.

Выбор стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

1. Риск.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев.

4. Фактор времени.

Реализация стратегии. Разработанная стратегия должна быть реализована, для этого на предприятии необходимо создать механизм реализации стратегических планов, который охватывает следующие основные вопросы:

1. Совершенствование организационных структур управления с ориентацией на решение стратегических целей.

2. Управление по целям.

3. Разработка политики, правил, процедур.

4. Разработка бюджетов.

5. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов предприятия.

Контроль и оценка реализации стратегии производится путём сравнения результатов работы предприятия с целями. Процесс оценки исследуется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Установить контроль позволяет контроллинг.

Контроллинг – это система управления процессом достижения конкретных результатов деятельности предприятия. Управлением процессом достижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг, тактических – оперативный контроллинг.

Стратегическое планирование включает разработку долгосрочных планов, рассчитанных на 10-15 лет. При разработке долгосрочных планов определяются главные направления, по которым будет развиваться предприятие, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных главных целей. На основе стратегического долгосрочного плана развития предприятия разрабатываются перспективные планы развития на 5-10 лет, с более детализированными показателями.

На основе 5-летних перспективных планов, с учетом произошедших за тот или иной период изменений разрабатываются планы на год. Такие планы называются текущими.

12.3. Структура и порядок разработки текущих планов

В настоящее время строго регламентируемого по разделам плана предприятия не существует.

На многих предприятиях к этому процессу подходят по- разному, особенно это касается количества разделов плана. Исходя из практики работы предприятия план развития может включать следующие разделы:

- план производства продукции (производственная программа);

- план по маркетингу;

- план научных исследований и разработок;

- план инвестиций и капитального строительства;

- план материально-технического обеспечения;

- план по труду и кадрам;

- план по издержкам производства и реализации продукции;

- финансовый план;

- план природоохранных и экономических мероприятий;

План производства продукции является центральным разделом, в котором содержится план выпуска основных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства. Существенное место в разделе занимает планирование специализации, кооперирования и комбинирования промышленного производства.

План по маркетингу- приводится прогноз развития целевого рынка, определяются наиболее значительные преимущества и существенные недостатки деятельности предприятия на этом рынке, выявляются основные проблемы, требующие неотложного решения.

План научных исследований и разработок включает мероприятия по научно-исследовательским работам, освоение производства новых видов продукции, внедрению прогрессивных технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, научной организации труда.

В плане предусматриваются мероприятия по созданию автоматизированных систем управления, планирование стандартизации и метрологического обеспечения. В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах.

Показателями плана являются: продукция, осваиваемая производством впервые в стране; относительное уменьшение численности персонала; рост производительности труда и снижение себестоимости в результате внедрения мероприятий, повышающих технический уровень; уровень механизации и автоматизации труда; показатели качества продукции, материалоемкости производства, производительности труда.

План инвестиций и капитального строительства.

В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства. А также предусматривает вложения в модернизацию оборудования, совершенствование технологии производства, замену устаревшего оборудования новым, более производительным.

К основным показателям плана относятся: объем требуемых инвестиций; прирост производственных мощностей; объем капитальных вложений и строительно-монтажных работ; объем незавершенного производства; ввод в действие основных средств и производственных мощностей.

В плане материально-технического обеспечения определяются потребности в основных материальных ресурсах и источника их получения(основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация и т.п.). Потребности в материальных ресурсах, их распределение и использование должны определяться на основе прогрессивных, технически обоснованных норм расхода сырья, материалов, топлива и энергии, нормативов использования оборудования. Особое внимание должно уделяться снижению удельных расходов материальных ресурсов.

В плане по труду и кадрам содержится анализ динамики производительности труда и ее прогноз. Определяется потребность в трудовых ресурсах и проводится расчет дополнительной потребности предприятий в рабочих и служащих, а также источников ее обеспечения. Рассчитывается фонд оплаты труда и средняя заработная плата работников предприятия.

План по издержкам производства и реализации продукции является обобщающим разделом плана. Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность. При его разработке ставится задача наиболее рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитных взаимоотношений. Устанавливаются следующие финансовые показатели: расчет потребности в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости, взаимодействие с государственным бюджетом, создание и использование основных производственных средств, задание по прибыли.

План природоохранных и экологических мероприятий включает мероприятия по охране и рациональном использовании водных ресурсов, охране воздушного бассейна, охране и рациональном использовании земель и минеральных ресурсов.

Задачи и этапы оперативного планирования.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом планирования на производственном предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной задачей является обеспечение равномерного бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

Оперативно-производственное планирование конкретизирует задание по выполнению производственной программы всеми исполнителями в определенные календарные сроки.

Исходными данными для осуществления оперативного планирования являются показатели производственной программы на год с распределением по кварталам, а также техническая документация(спецификации изделий, маршрутная технология и пр.) и календарно-плановые нормативы.

В качестве основных функций можно выделить следующие:

- разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.д.);

- объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

- составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;

- оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

- оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

Оперативно-производительное планирование осуществляется в два этапа:

На первом этапе на основе годовой производственной программы производится разработка оперативных планов производства продукции (оперативно-календарное планирование). Определяются имеющиеся на предприятии минимально необходимые ресурсы для выполнения плана, такие как рабочая сила, основное производственное оборудование, производственные площади. На втором этапе выполняется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения планов, за счет своевременного выявления и устранения, возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима (диспетчирование).

Этапы оперативного планирования складываются в единый и непрерывный процесс планирования.

В зависимости от масштаба подразделений различают межцеховое и внутрицеховое планирование.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения производственных программ цехами в целом, координируют работу основных цехов между собой и связь их со вспомогательными цехами и службами предприятия.

Содержанием внутрицехового планирования является разработка планов и составления графиков работы участков, линий и отдельных рабочих мест в соответствии с планом цеха. Задание определяется по срокам запуска деталей, прохождения их по операциям, а также срокам их выпуска.

Оперативное планирование и диспетчирование производства осуществляется на основе определенных систем производственного планирования. Система оперативного планирования предусматривает:

- порядок согласования и взаимоувязки работы подразделений;

- определение планово-учетной единицы;

- выбор величины планового периода;

- состав календарно-плановых заданий производственным подразделениям и т.п.

В соответствии с типом производства в машиностроительных предприятиях нашли распространение следующие системы оперативного планирования.

Позаказная система характерна для единичного производства. Эта система заключается в разработке графиков подготовки и осуществления производства по каждому заказу и увязки этих графиков по различным объектам производства.

Система стадийного планирования по опережению предполагает серийный тип производства. Под опережением понимают календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть с целью окончания процесса в намеченный срок. Сущность этой системы заключается в распределение работ по сборке и выпуску различных изделий по отдельным плановым периодам с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями.

Система планирования на складе применяется при изготовлении значительных объемов деталей, предназначенных для сборки машин различной меняющейся, периодически повторяющейся номенклатуры.

Система планирования по комплектам деталей классифицируются и группируются по срокам подачи на сборку. Для каждой группы устанавливаются сроки опережения запуска в соответствии со схемой технологического маршрута и цикла изготовления.

Система планирования по комплектовочным камерам. Устанавливаются календарные опережения в производственной цепи по всем деталям входящим в изделие определенного порядкового номера.

Система планирования по заделам. Поддерживается определенное количество заготовок, полуфабрикатов, узлов для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства.

Календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

1. Детализацию текущего плана и доведение его заданий по всем структурным единицам. Планы и графики составляются на квартал, месяц, декаду, смену, а иногда и на час.

2. Организацию доставки на рабочие места материалов и т.д., вывод готовой продукции, организацию контроля качества, обеспечение исправности оборудования.

3. Обеспечение сплошного контроля за исполнением и ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте.

Оперативный учет и диспетчирование.

Организация оперативного учета производства заключается в получении информации об отдельных фактах и явлениях и использовании ее для текущей производственной работы.

Объектами оперативного учета являются: выполнения сменных и часовых задании на поточных линиях, ход изготовления партии деталей на переналаживаемых линиях, подача деталей с линии на линию, из цеха в цех, время работы и простоя оборудования, состояние заделов.

Учет, как одна из функций управления производством, складывается из наблюдения, фиксации фактов и сравнения полученных данных с какой-либо установленной в качестве эталона величиной. Своевременность учета обеспечивается скоростью передачи информации. Используются технические средства.

Диспетчерское регулирование представляет собой заключительный этап оперативно-производстенного планирования.

Задачей регулирования является непрерывный контроль за выполнением планов-графиков изготовления продукции, координация всех взаимосвязанных процессов и предупреждение отклонения от основного плана.

Основные принципы:

Оперативность - постоянная, всесторонняя осведомленность о ходе производства.

Централизованность - оперативная подчиненность цеховых диспетчеров заводским.

Профилактика - предупреждение появления дефицита путем контроля на 2-3 дня вперед, контроль и поддержание нормативных заделов, контроль за выпуском и запуском изделий.

Наряду с профилактикой осуществляется контроль за отклонениями в продолжении смены.

Диспетчерскии контроль осуществляется непрерывно.

Раздел VI. Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия

Глава 13. Факторы развития предприятия.