Организационная структура и функции управления предприятием

Функции: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав, ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязи между ними, строгое соблюдение правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Выделяют горизонтальные (одноуровневые) и вертикальные(связи подчинения) связи.

Типология организационных структур:

· Традиционные

· Дивизиональную

· Матричную

· Комбинированную

На заре машинного производства появилась простая организация, содержащая только вертикальные связи управления – линейная. В ней работы однотипны, она используется в армии, в учебных заведениях, в мелком бизнесе.

Линейные структуры характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель и каждый рабочий подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных подразделений. Каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Линейная структура не обеспечивает решения сложных задач и в чистом виде применяется очень ограниченно в стадии развития бизнеса.

Функциональные структуры. В связи со специализацией, существующей традиционно в производстве с начала 20 в., на фирме выделяют основные блоки деятельности: маркетинг, производство, финансы, кадры.

В зависимости от важности выполняемых задач функциональные подразделения могут быть основными и вспомогательными. К основным относятся те подразделения фирмы, которые связаны с реализацией главной цели предприятия.

Преимущества функциональной структуры:

1.глубокая специализация по направлениям деятельности

2.высокая централизация при принятии решений

3.сосредоточение ресурсов в центре для оперативного применения.

Все это обеспечивает наилучшие условия для выработки единой производственной, технологической, маркетинговой, финансовой политики и т. д.

Функциональная структура не походит для организаций с широкой номенклатурой продукции, при работе предприятия на многих рынках. Бюрократические тенденции в этой структуре тормозят внедрение НТП, освоение новой продукции и рынков. В чистом виде функциональная структура практически не применяется, т. к. в ней нарушается основной принцип построения организации – единоначалие: каждый исполнитель может одновременно получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Функциональная структура часть сочетается с линейной, образуя линейно-функциональную структуру.

Преимущества линейно-функциональных структур:

1.стимулируют деловую и профессиональную специализацию

2.уменьшают дублирование усилий и потребление материальных ресурсов функциональных областях

3.улучшают координацию в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональных структур:

1.отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В линейно-функциональных структурах переплетается выполнение узко специализированных функций с линейной системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по исследованию, производству и финансированию продукции. Многолетний опыт функционирования этих структур до 70-х гг. 20 в. показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью в быстро меняющейся внешней среде. В 50-х гг. в мире индустриальную эру сменила информационная эра, для которой характерны быстрое развитие сферы обслуживания, информационных услуг, гибких технологий, диверсификация деятельности, ориентация на меняющийся спрос при небольших и нестабильных рынках. В этих условиях громоздкие бюрократические структуры оказались малоэффективными. Передовые предприятия отказались от конвейерной системы, от узкой специализации трудовых операций и перешли к всесторонней интеграции на основе совмещения профессий и быстрой смены видов деятельности. Линейно-функциональная структура не отвечала новому способу хозяйственной деятельности. Основа крупных фирм – не гигантские заводы, а система мелких и средних предприятий, деятельность которых была организована по-новому. Новая структура получила название дивизиональной и в ней деление по подразделениям происходит уже не по функциям, а:

- по видам товаров – дивизиональная продуктовая

- по территории – территориальная дивизиональная (рыночная)

- по группам потребителей – дивизиональная потребительская.

Но функциональная структура в дивизиональной не исчезла, она как бы оказалась спущенной этажом ниже, где ее используют средние и мелкие предприятия. В результате повысилась автономность подразделений (статус фирм, бизнес-центров). В условиях дивизиональной структуры фирма несет в себе определенную сумму функциональных структур. Сама фирма приобретает положение «центра прибыли». Центры наделены правом принимать решения в области маркетинга, производства, поставок и т. д. На базе цехов (участков) создавались «центры издержек производства», которые самостоятельно определяли внутризаводские цены на базе экономических расчетов. В дивизиональной структуре общие организационные функции сосредоточены в штаб-квартире. В результате усиливаются стратегические аспекты в деятельности фирмы.

Дивизиональная структура имеет 3 разновидности:

1.в продуктовой структуре – отделения, связанные с выпуском новой продукции, полномочия по производству и сбыту каждого продукта в руках одного руководителя, руководители вторичных функциональных служб (маркетинговой, производственной, технической) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

2.в территориальной структуре – отделения полностью отвечают за разработку, производство и сбыт продукции на однородной территории, используется для физически рассредоточенных предприятий.

3.в рыночной (потребительской) структуре – ориентация на определенные рынки (потребителей).

В особо крупных и сильно диверсифицированных фирмах используется холдинговая структура. Отделения в ней имеют неограниченную свободу деятельности, являются самостоятельными фирмами с собственными названиями, но они жестко привязаны к центру финансовой зависимостью, т. к. контрольный пакет акций принадлежит головной фирме.

Разновидность дивизиональной структуры – инновационная. Все предприятия фирмы такой структуры делятся на 2 группы:

- предприятия, выпускающие высокоприбыльную традиционную продукцию

- предприятия, осваивающие принципиально новую продукцию, требующую огромных предварительных затрат и связанную с убытками в течение продолжительного времени. Эти фирмы внимательно отслеживают нововведения на рынке, чтобы вовремя освоить новые товары, то есть критерий деятельности – не прибыль, а освоение в короткий срок новых технологий.

Группирование подразделений вокруг «результата» разрешило ряд организационных проблем:

1.произошел сдвиг внимания к конечному результату (продукции, потребителю, рынку), что повлияло на качественные характеристики продукции, следовательно, на увеличение прибыли;

2.оператиный уровень управления, концентрирующийся вокруг конкретного продукта, был отделен от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;

3.улучшилась координация функционального обслуживания, меньше конфликтов, больше сплоченности персонала;

4.повысилась ответственность руководителя продукта, что привело к децентрализации, к развитию инициативы.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) «продуктивизм» - противопоставление целей продукции общим целям организации

2) дублирование в работе – увеличение численности – неэффективное использование ресурсов

3) трудность контроля сверху

4) рабочий выполняет много ролей и обязанностей – растет стресс.

Дивизиональная структура сохранила недостатки бюрократической: высокую степень разделения труда, развитую иерархию управления, наличие многочисленных норм и правил поведения персонала, подбор кадров по профессиональным критериям. В результате утрачивалась гибкость деятельности фирмы, ее способность генерировать новые идеи, откликаться быстро на конъюнктуру рынка – уже в конце 70-х гг. в условиях огромного темпа изменений в технике, технологии, рынках бюрократическая структура фирмы сковывала ее прогрессивное развитие. Чтобы реагировать на изменения окружающей среды и успешно отвечать на вызовы конкурентов, были созданы адаптивные организационные структуры, которые могли быть модифицированы в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий организации. Такие структуры назвали органическими. Началось их развитие с проектных структур.

Проектная организация – временная структура, создаваемая для решения конкретных проектов. Смысл – собрать в одну «команду» самых квалифицированных сотрудников для выполнения сложного проекта в установленные сроки с заданным качеством. Команду возглавляет руководитель проекта, который несет всю полноту ответственности за результаты работы. После завершения работы команда распускается. Проекты в чистом виде – самостоятельные организации, но для их создания требуются большие ресурсы, что не всегда под силу мелким организациям. Проекты обладают высокой результативностью, поэтому в 50-е гг. американскими авиакосмическими фирмами была придумана матричная структура. Ее члены подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям подразделений. Руководитель каждого проекта обладает властью, ресурсами в рамках проекта и полностью отвечает за его результаты. Главное преимущество матричной системы – высокая способность к адаптации (к изменению среды), гибкое использование кадров, высокая результативность. Недостатки матричной структуры:

1)система двойного подчинения – источник конфликтов (снижается исполнительность, оценка рабочих с 2-х сторон вызывает стресс);

2)структура очень сложна во внедрении, требует высокой организационной культуры и специальной подготовки рабочих;

3)группы не являются устойчивыми подразделениями, люди постоянно перемещаются (трудно управлять персоналом).

Матричные структуры создаются, когда стратегия фирмы ориентирована на:

- получение высококачественного результата

- большое число проектов

- область высоких технологий

- настолько сложные проекты, что недостатки перевешивают преимущества структур

- производства, в которых необходим централизованный контроль за расходованием, получением средств на проекты.

В матричной структуре выделяют функциональную и проектную часть структуры. Функциональная часть – обеспечение проекта ресурсами. Проектная часть – использование ресурсов для установленных целей и их реализации.

Планирование, его сущность и виды.

Система планирования на предприятии включает три подсистемы: стратегическое, текущее и оперативное планирование.

При стратегическом планировании определяются главные направления, по которым будет развиваться предприятие, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих достижение главных целей, рассчитанных на 10 – 15 лет. Стадии: определение цели, указание сфер деятельности; определение положения фирмы на основе портфельного анализа; выработка целей для существующих и новых сфер деятельности; разграничение и детальный анализ рынков по сферам деятельности, определение целевых групп – сегментов и основной концепции сочетания элементов маркетинга (продуктовая стратегия, коммуникационная, ценовая, распределительная); планирование оперативных мер и бюджетирование; маркетинговый контроль.

Текущее планирование состоит в разработке плана развития и бизнес-плана. Разделы текущего планирования: план по производству продукции; план по маркетингу; план НИОКР; план инвестиций и капитального строительства; план по внешнеэкономической деятельности; план по материально-техническому обеспечению; план по труду и кадрам; план по издержкам производства и реализации продукции; финансовый план; план природоохраны и экологических мероприятий.

Начало деятельности предприятия предваряет важный документ – бизнес-план. Разделы: цели и задачи предпринимательской сделки, обобщенное резюме с основными параметрами и показателями, характеристики продуктов, анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта и спроса, программа действий и организационные меры, ресурсное обеспечение, эффективность. Важное значение имеет не только содержание, но и оформление бизнес-плана.

В основе системы оперативно-производственного планирования лежит разработанная в текущем плане или в бизнес-плане и принятая к исполнению производственная программа выпуска готовой продукции на год, квартал, месяц. Этапы: объемное планирование (годовая программа распределяется для каждого цеха по кварталам, месяцам; сопоставляются ресурсы), календарное планирование (детализация и дифференциация выпуска продукции по срокам, уточнение предыдущего плана), оперативно-производственное планирование (окончательно уточняются задания и организуется их выполнение).