Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Организационная структура и функции управления предприятием





Функции: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав, ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязи между ними, строгое соблюдение правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Выделяют горизонтальные (одноуровневые) и вертикальные(связи подчинения) связи.

Типология организационных структур:

· Традиционные

· Дивизиональную

· Матричную

· Комбинированную

На заре машинного производства появилась простая организация, содержащая только вертикальные связи управления – линейная. В ней работы однотипны, она используется в армии, в учебных заведениях, в мелком бизнесе.

Линейные структуры характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель и каждый рабочий подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных подразделений. Каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Линейная структура не обеспечивает решения сложных задач и в чистом виде применяется очень ограниченно в стадии развития бизнеса.

Функциональные структуры. В связи со специализацией, существующей традиционно в производстве с начала 20 в., на фирме выделяют основные блоки деятельности: маркетинг, производство, финансы, кадры.

В зависимости от важности выполняемых задач функциональные подразделения могут быть основными и вспомогательными. К основным относятся те подразделения фирмы, которые связаны с реализацией главной цели предприятия.

Преимущества функциональной структуры:

1.глубокая специализация по направлениям деятельности

2.высокая централизация при принятии решений

3.сосредоточение ресурсов в центре для оперативного применения.



Все это обеспечивает наилучшие условия для выработки единой производственной, технологической, маркетинговой, финансовой политики и т. д.

Функциональная структура не походит для организаций с широкой номенклатурой продукции, при работе предприятия на многих рынках. Бюрократические тенденции в этой структуре тормозят внедрение НТП, освоение новой продукции и рынков. В чистом виде функциональная структура практически не применяется, т. к. в ней нарушается основной принцип построения организации – единоначалие: каждый исполнитель может одновременно получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Функциональная структура часть сочетается с линейной, образуя линейно-функциональную структуру.

Преимущества линейно-функциональных структур:

1.стимулируют деловую и профессиональную специализацию

2.уменьшают дублирование усилий и потребление материальных ресурсов функциональных областях

3.улучшают координацию в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональных структур:

1.отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В линейно-функциональных структурах переплетается выполнение узко специализированных функций с линейной системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по исследованию, производству и финансированию продукции. Многолетний опыт функционирования этих структур до 70-х гг. 20 в. показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью в быстро меняющейся внешней среде. В 50-х гг. в мире индустриальную эру сменила информационная эра, для которой характерны быстрое развитие сферы обслуживания, информационных услуг, гибких технологий, диверсификация деятельности, ориентация на меняющийся спрос при небольших и нестабильных рынках. В этих условиях громоздкие бюрократические структуры оказались малоэффективными. Передовые предприятия отказались от конвейерной системы, от узкой специализации трудовых операций и перешли к всесторонней интеграции на основе совмещения профессий и быстрой смены видов деятельности. Линейно-функциональная структура не отвечала новому способу хозяйственной деятельности. Основа крупных фирм – не гигантские заводы, а система мелких и средних предприятий, деятельность которых была организована по-новому. Новая структура получила название дивизиональной и в ней деление по подразделениям происходит уже не по функциям, а:

- по видам товаров – дивизиональная продуктовая

- по территории – территориальная дивизиональная (рыночная)

- по группам потребителей – дивизиональная потребительская.

Но функциональная структура в дивизиональной не исчезла, она как бы оказалась спущенной этажом ниже, где ее используют средние и мелкие предприятия. В результате повысилась автономность подразделений (статус фирм, бизнес-центров). В условиях дивизиональной структуры фирма несет в себе определенную сумму функциональных структур. Сама фирма приобретает положение «центра прибыли». Центры наделены правом принимать решения в области маркетинга, производства, поставок и т. д. На базе цехов (участков) создавались «центры издержек производства», которые самостоятельно определяли внутризаводские цены на базе экономических расчетов. В дивизиональной структуре общие организационные функции сосредоточены в штаб-квартире. В результате усиливаются стратегические аспекты в деятельности фирмы.



Дивизиональная структура имеет 3 разновидности:

1.в продуктовой структуре – отделения, связанные с выпуском новой продукции, полномочия по производству и сбыту каждого продукта в руках одного руководителя, руководители вторичных функциональных служб (маркетинговой, производственной, технической) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

2.в территориальной структуре – отделения полностью отвечают за разработку, производство и сбыт продукции на однородной территории, используется для физически рассредоточенных предприятий.

3.в рыночной (потребительской) структуре – ориентация на определенные рынки (потребителей).

В особо крупных и сильно диверсифицированных фирмах используется холдинговая структура. Отделения в ней имеют неограниченную свободу деятельности, являются самостоятельными фирмами с собственными названиями, но они жестко привязаны к центру финансовой зависимостью, т. к. контрольный пакет акций принадлежит головной фирме.

Разновидность дивизиональной структуры – инновационная. Все предприятия фирмы такой структуры делятся на 2 группы:

- предприятия, выпускающие высокоприбыльную традиционную продукцию

- предприятия, осваивающие принципиально новую продукцию, требующую огромных предварительных затрат и связанную с убытками в течение продолжительного времени. Эти фирмы внимательно отслеживают нововведения на рынке, чтобы вовремя освоить новые товары, то есть критерий деятельности – не прибыль, а освоение в короткий срок новых технологий.

Группирование подразделений вокруг «результата» разрешило ряд организационных проблем:

1.произошел сдвиг внимания к конечному результату (продукции, потребителю, рынку), что повлияло на качественные характеристики продукции, следовательно, на увеличение прибыли;

2.оператиный уровень управления, концентрирующийся вокруг конкретного продукта, был отделен от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;

3.улучшилась координация функционального обслуживания, меньше конфликтов, больше сплоченности персонала;

4.повысилась ответственность руководителя продукта, что привело к децентрализации, к развитию инициативы.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) «продуктивизм» - противопоставление целей продукции общим целям организации

2) дублирование в работе – увеличение численности – неэффективное использование ресурсов

3) трудность контроля сверху

4) рабочий выполняет много ролей и обязанностей – растет стресс.

Дивизиональная структура сохранила недостатки бюрократической: высокую степень разделения труда, развитую иерархию управления, наличие многочисленных норм и правил поведения персонала, подбор кадров по профессиональным критериям. В результате утрачивалась гибкость деятельности фирмы, ее способность генерировать новые идеи, откликаться быстро на конъюнктуру рынка – уже в конце 70-х гг. в условиях огромного темпа изменений в технике, технологии, рынках бюрократическая структура фирмы сковывала ее прогрессивное развитие. Чтобы реагировать на изменения окружающей среды и успешно отвечать на вызовы конкурентов, были созданы адаптивные организационные структуры, которые могли быть модифицированы в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий организации. Такие структуры назвали органическими. Началось их развитие с проектных структур.

Проектная организация – временная структура, создаваемая для решения конкретных проектов. Смысл – собрать в одну «команду» самых квалифицированных сотрудников для выполнения сложного проекта в установленные сроки с заданным качеством. Команду возглавляет руководитель проекта, который несет всю полноту ответственности за результаты работы. После завершения работы команда распускается. Проекты в чистом виде – самостоятельные организации, но для их создания требуются большие ресурсы, что не всегда под силу мелким организациям. Проекты обладают высокой результативностью, поэтому в 50-е гг. американскими авиакосмическими фирмами была придумана матричная структура. Ее члены подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям подразделений. Руководитель каждого проекта обладает властью, ресурсами в рамках проекта и полностью отвечает за его результаты. Главное преимущество матричной системы – высокая способность к адаптации (к изменению среды), гибкое использование кадров, высокая результативность. Недостатки матричной структуры:

1)система двойного подчинения – источник конфликтов (снижается исполнительность, оценка рабочих с 2-х сторон вызывает стресс);

2)структура очень сложна во внедрении, требует высокой организационной культуры и специальной подготовки рабочих;

3)группы не являются устойчивыми подразделениями, люди постоянно перемещаются (трудно управлять персоналом).

Матричные структуры создаются, когда стратегия фирмы ориентирована на:

- получение высококачественного результата

- большое число проектов

- область высоких технологий

- настолько сложные проекты, что недостатки перевешивают преимущества структур

- производства, в которых необходим централизованный контроль за расходованием, получением средств на проекты.

В матричной структуре выделяют функциональную и проектную часть структуры. Функциональная часть – обеспечение проекта ресурсами. Проектная часть – использование ресурсов для установленных целей и их реализации.

 

 

Планирование, его сущность и виды.

Система планирования на предприятии включает три подсистемы: стратегическое, текущее и оперативное планирование.

При стратегическом планировании определяются главные направления, по которым будет развиваться предприятие, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих достижение главных целей, рассчитанных на 10 – 15 лет. Стадии: определение цели, указание сфер деятельности; определение положения фирмы на основе портфельного анализа; выработка целей для существующих и новых сфер деятельности; разграничение и детальный анализ рынков по сферам деятельности, определение целевых групп – сегментов и основной концепции сочетания элементов маркетинга (продуктовая стратегия, коммуникационная, ценовая, распределительная); планирование оперативных мер и бюджетирование; маркетинговый контроль.

Текущее планирование состоит в разработке плана развития и бизнес-плана. Разделы текущего планирования: план по производству продукции; план по маркетингу; план НИОКР; план инвестиций и капитального строительства; план по внешнеэкономической деятельности; план по материально-техническому обеспечению; план по труду и кадрам; план по издержкам производства и реализации продукции; финансовый план; план природоохраны и экологических мероприятий.

Начало деятельности предприятия предваряет важный документ – бизнес-план. Разделы: цели и задачи предпринимательской сделки, обобщенное резюме с основными параметрами и показателями, характеристики продуктов, анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта и спроса, программа действий и организационные меры, ресурсное обеспечение, эффективность. Важное значение имеет не только содержание , но и оформление бизнес-плана.

В основе системы оперативно-производственного планирования лежит разработанная в текущем плане или в бизнес-плане и принятая к исполнению производственная программа выпуска готовой продукции на год, квартал, месяц. Этапы: объемное планирование (годовая программа распределяется для каждого цеха по кварталам, месяцам; сопоставляются ресурсы), календарное планирование (детализация и дифференциация выпуска продукции по срокам, уточнение предыдущего плана), оперативно-производственное планирование (окончательно уточняются задания и организуется их выполнение).

 








Date: 2015-07-27; view: 254; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2018 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию