Современные тенденции в мотивации трудовой деятельности. Зарубежный опыт

Для разрешения проблем соответствия эффективной деятельно­сти сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (далее - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение (компенсация), получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat». По данным исследователей, процент средств, которые организации направляют на эти программы, за последние шесть лет увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда.

1. Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продажам) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товара. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработ­ную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (их используют до 60% компаний). Такие выплаты, которые можно назвать премиями, в целом осуществляются при соответствии работника некоторым за­ранее установленным критериям. Среди них могут быть экономиче­ские показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода. Так, например, нововведение, применяемое с 2000 года в ком­пании United Airlines Inc., состоит в том, что размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удов­летворенности трудом рядовых сотрудников компании. Эта удовле­творенность измеряется независимой аудиторской фирмой.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотруд­ники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти про­граммы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошо выполненной работе сотрудник получа­ет заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельного подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме фор­мально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не по­лучает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Критика в адрес таких программ мотивации сводится к сле­дующему:

- вознаграждение сотрудника во многом определяется субъек­тивным мнением менеджера, которому сложно установить и опи­сать значимые различия между хорошо выполняющими работу сотрудниками. Это одна из главных трудностей в механизме при­менения PFP-программ. Чтобы преодолеть ее, копания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся ис­ключительно на личных симпатиях и антипатиях;

- мнение некоторых исследователей сводится к тому, что такие программы наносят удар по командной работе, порождая ненуж­ную конкуренцию среди сотрудников.

Подавляющая часть критики направлена не на систему как та­ковую, а на неудачные способы ее применения в отдельных орга­низациях.

Плюсы таких программ очевидны. Тесная связь вознагражде­ния, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятель­ности приносит дивиденд и сотруднику, и компании. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудни­ков: люди стараются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Следует остановиться и на формах нефинансового вознагра­ждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми возна­граждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосред­ственно оплаты труда, которые компании используют для возна­граждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.

Общепризнанной классификации нефинансовых вознагражде­ний не существует, и перечисленные ниже системы являются наи­более распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. К ним от­носятся оплата нерабочего времени (праздничные дни и отпуск, пе­риод временной нетрудоспособности и т.д.), предоставление гибкого графика работы, использование системы «банка нерабочих дней».

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего это различные подарки, а также различные финансовые «послабления» (оплата медицинской страховки, ссуды по льгот­ной программе, скидки на приобретение продукции компании).

В-третьих, общефирменные мероприятия, оплачиваемые ком­панией (праздники, поездки).

В-четвертых, «вознаграждения-признательности». Является значимой психологической формой мотивации и сводится к выра­жению признательности за хорошую работу в устной форме, в средствах информации и пр.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должно­сти, но и обучение сотрудника за счет фирмы, возможность ис­пользовать оборудование компании для реализации собственных проектов и др.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабо­чего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изме­нению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного каби­нета, служебного автомобиля).

В последнее время ясно прослеживается тенденция к систем­ному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многих (особенно крупных) компаниях это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удер­живать квалифицированных сотрудников и привлекать новых ис­полнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг» (другое название - метод «меню»). При ее исполь­зовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Обобщая вышесказанное, можно выделить наиболее ярко вы­раженные в последние годы тенденции в области мотивации тру­довой деятельности1:

- возрастание масштабов применения переменных методов за­работной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

- возрастание масштабов применения групповых форм зара­ботной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;

- широкое распространение систем платы за знания и компе­тенции;

- развитие гибких льгот.