Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития туристской организации

Под стратегией организации понимают представление управ­ленческого персонала о целях организации и способах их достиже­ния в определенный период существования организации.

Существует несколько классификаций стратегий организаций. Рассмотрим некоторые из них в сочетании с характеристикой кад­ровой политики, свойственной для той или иной стадии развития организации.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации выступают:

1.Стадия формирования. На данной стадии развития кадро­вая политика организации характеризуется пристальным внимани­ем к набору (преимущественно из внешних источников) и адапта­ции персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2.Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудо­вого коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осущест­вляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3.Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы на данной стадии развития организации выступают обуче­ние и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персо­нала осуществляется эпизодически по мере возникновения надоб­ности в новых работниках. Кадровый состав отличается относи­тельной стабильностью, и основные усилия организации направле­ны на максимально полное использование его возможностей и спо­собностей.

4.Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направ­ленностью на сокращение персонала. На первый план выходит реализация таких кадровых технологий, как аттестация, переобуче­ние, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется.

В зависимости от усилий организации данная стадия может ха­рактеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характер­на кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобожде­нию персонала).

Согласно другой точке зрения предлагается другая классифи­кация развития организации, более типичная для современных рос­сийских организаций.

1.Стратегия на получение максимально возможной прибы­ли. Может присутствовать в двух случаях:

-на этапе первоначального становления организации, когда одновременно начинаются несколько видов бизнеса и неясно, ка­кой из них станет у этой организации ведущим, или же при разви­тии какого-то одного вида бизнеса, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;

-если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию. Тогда перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется.

В ситуациях, когда бизнес-стратегия фирмы ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работни­ку - просто как к одному из видов ресурсов. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае - экономия на всех затра­тах, связанных с данным ресурсом, - найме, обучении, оплате труда, что должно обеспечить организации максимизацию при­были.

Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма - только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индиви­дуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. Обучение персонала не проводится, активность работ­ников не стимулируется. В таких условиях у персонала преобла­дает инструментальный и люмпенизированный тип трудовой мо­тивации. Поскольку работниками не дорожат, оплата труда невы­сока, не регламентирована четкой системой показателей и обычно зависит от решений руководства. Фактическая оплата труда часто значительно выше официально декларируемой. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не наблюдается.

Система коммуникаций между руководством и рядовыми ра­ботниками в таких организациях также минимизирована. Внут­ренняя информация о деятельности и перспективах развития ор­ганизации для работников закрыта, им сообщается только мини­мальный объем сведений, необходимых для оперативного выпол­нения работы; обратная связь с работниками не поддерживается. Все вопросы управления персоналом решает только высшее руко­водство фирмы.

2.Стратегия на максимальное удовлетворение потребно­стей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее биз­несе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях ра­ботник - активный коммуникатор, понимающий и умеющий во­площать в своей работе принцип «клиент превыше всего!». Соот­ветственно при найме предъявляются высокие требования к обра­зованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по ви­дам (группам) клиентов. Внутри групп обычно обеспечивается взаимозаменяемость работ; в системе контроля нередко преобла­дают письменные отчеты. Режим работы - относительно свобод­ный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

В структуре трудовой мотивации работников преобладают ин­струментальный и профессиональный типы. Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы - рост числа клиентов, появление новых групп клиентов. Ши­роко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным про­блемам работников ограничено. Сотрудники подробно информи­руются только о клиентах, по этим же вопросам поддерживается обратная связь.

3.Стратегия организации - дело. Характерна для фирм, дей­ствующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устой­чиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабиль­но функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

Если основная задача организации - качественное совершенст­вование конкретного вида бизнеса, то и работники здесь восприни­маются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данной сфере бизнеса. Отсюда - повышенное внимание к квалифи­кации работников как системный принцип кадровой политики, про­являющийся во всех функциях: при найме и отборе персонала, в определении форм оплаты труда, во внутрифирменных коммуника­циях. Так, при найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли. Поэтому в таких органи­зациях найм часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельно­сти. Проявление активности работников ожидается (и стимулиру­ется) в рамках их обязанностей, как максимум - в масштабе под­разделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.

В таких организациях, как правило, хорошо поставлено про­фессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. В структуре трудовой мотивации наблюдается преобладание профессионального типа. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания.

Информация о деятельности предприятия широко открыта не только для руководящего звена, но и для всего персонала. Хорошо работает система обратной связи.

4.Стратегия - работник. Характерна для организаций, имею­щих свою историю, стабильный коллектив, опирающихся в своей деятельности на персонал. Поэтому работник здесь - гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он - полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организа­ции. Сама организация представляется единой семьей, и привер­женность работника этой семье становится более важной, чем его квалификация.

Поэтому в таких организациях предпочтение отдается внутри­фирменному найму, а к вновь принимаемым кандидатам предъяв­ляется широкий спектр требований, охватывающий не только про­фессионально-деловые, но и личностные качества. Соответственно, в процедурах отбора широко используются различные психологи­ческие методики.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанно­стей, взаимо дополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение и развитие поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации в равной степени представле­ны профессиональный, патриотический и хозяйственный типы. Система оплаты труда отличается относительно высокой долей постоянной части заработка, использованием различных целевых надбавок и доплат, разнообразием применяемых форм стимулиро­вания. Большое внимание со стороны администрации уделяется социально-бытовым проблемам сотрудников.

Работники постоянно информируются обо всех происходящих в организации изменениях, с ними согласуются все сколько-нибудь значимые нововведения. Поскольку большинство функций управ­ления персоналом выполняется на регулярной основе, они нужда­ются в структурном закреплении под руководством одного из чле­нов дирекции.

5.Стратегия развития. Может быть как центральным компо­нентом миссии организации, занимающейся некоей инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

Доминирует отношение к работнику как к основному источни­ку и средству развития, соответственно, стимулируется его инно­вационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллек­тивным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6.Стратегия ориентации на территорию. Характерна для ор­ганизаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).

Чаще всего большинство работников таких фирм тесно связаны с территорией, на которой концентрируются определенные интере­сы организации: живут на ней. В политике управления персоналом такой организации происходит акцентирование связи с территори­ей во всех аспектах ее работы: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знакомых с ней. Хо­рошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профес­сиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обу­чение, развито переобучение. Однако вопросам повышения квали­фикации должного внимания не уделяется.

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера в таких органи­зациях играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориаль­ным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководи­телем или членом дирекции, ответственным за связи с обществен­ностью.

Таким образом, на каждой стадии развития организация демон­стрирует особую кадровую политику, направленную на достиже­ние поставленных целей.