Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Использование семантического дифференциала для диагностики трудовой мотивации сотрудников промышленного предприятия





Итак, методика семантического дифференциала может применяться для диагностики содержания общей и трудовой мотивации персонала различных организаций. В качестве примера использования семантического дифференциала для подготовки к аттестации персонала можно привести работу, выполненную в 2001 году на одном из промышленных предприятий Санкт-Петербурга [20]. Предприятие насчитывает более тысячи сотрудников, акционировано и в недавнем прошлом было фактическим монополистом в своей сфере. Появление конкурентов продемонстрировало низкую эффективность деятельности предприятия.

Целями работы были:

  • определение заинтересованности сотрудников в трудовой деятельности,
  • выявление сотрудников, недостаточно лояльно относящихся к фирме, руководству и своим должностным обязанностям,
  • поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности,
  • выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому сотруднику.

Методика семантического дифференциала использовалась наряду с психологическими тестами для оценки интеллектуальных возможностей и особенностей личности, а также с наблюдением за поведением сотрудников при решении групповых задач, с социометрией и экспертными оценками сотрудников.

Были обследованы 56 сотрудников предприятия, среди которых 11 менеджеров (заместителей директора, начальников отделов и лабораторий, главных специалистов) и 45 рядовых специалистов (инженеров, экономистов и бухгалтеров, ведущих, 1 и 2 категории). Среди обследованных были 23 мужчины и 33 женщины. Пятнадцать сотрудников находились в возрасте до 40 лет, сорок один человек были старше 40 лет. Для каждой категории сотрудников был получен среднегрупповой мотивационный портрет. Результаты исследования мотивации менеджеров и специалистов предприятия представлены в Таблице 1.

 

Таблица 1. Сравнение мотивации менеджеров и специалистов предприятия

Категория мотивации Менеджеры Специалисты
Базовые потребности. Стремятся, увлечены, заинтересованы: В достижении успеха, выполнении обязанностей, творческой деятельности, независимости, признании и карьере, общении с друзьями и в семье, а также в материальной выгоде В семейном и дружеском общении, в проведении свободного времени
Удовлетворенность базовых потребностей В настоящий момент полностью удовлетворены Не удовлетворены в настоящем, не ожидают удовлетворения в будущем
Актуальные потребности. В настоящее время озабочены, вынуждены заниматься Тем же самым, что их интересует Проблемами признания, выгоды, взаимоотношениями с другими сотрудниками, учебой
Ориентированы, испытывают побуждения К учебе, семейному и дружескому общению К учебе, семейному и дружескому общению, а также к досугу
Отношение к себе. Идентифицируют себя С друзьями и членами семьи С сотрудниками фирмы
Отношение к будущему, ожидания, надежды, планы, намерения Не ожидают никаких изменений в будущем по сравнению с настоящим Не ожидают никаких изменений в будущем по сравнению с настоящим
Отношение к работе Утрачен интерес к работе и ее актуальность Работа побуждается малозначимыми потребностями в успехе, творчестве, выполнении обязанностей и независимости
Отношение к своей фирме Преимущественно безразличное, фирма не представляет интереса и не вызывает никаких забот Слабо позитивное
Отношение к другим фирмам Вытесняется из сознания Другие фирмы воспринимаются как возможность карьеры
Источники стресса Не выявлены Не выявлены
Вытесненные представления и переживания. Старается не думать, не замечать все, связанное с Неприятностями, болезнями, свободным временем, другими фирмами Угрозой

 

Результаты исследования позволяют сделать следующие выводы.

  1. По сравнению со специалистами, менеджеры предприятия характеризуются более широким спектром базовых потребностей. Они стремятся не только к удовлетворению потребностей в общении, отдыхе и развлечениях, но также отличаются более высоким уровнем материальных потребностей, потребностей в самоутверждении и самоактуализации. Можно предположить, что более высокий уровень мотивации менеджеров является одним из факторов их более высокого положения в структуре организации, и, следовательно, их социальной успешности.
  2. Большинство менеджеров имеют возможность удовлетворять базовые потребности в настоящее время и являются жизнерадостными людьми, тогда как специалисты испытывают фрустрацию базовых потребностей не только в данный момент, но и в ожидаемом будущем. Ни настоящее, ни будущее, ни прошлое не воспринимается специалистами как достаточно интересное и увлекательное, таким образом, они более негативно относятся к своей жизни.
  3. Обстоятельства вынуждают специалистов беспокоиться по поводу материальных проблем, взаимоотношений с коллегами и признания. Менеджеры же вполне довольны сложившимися обстоятельствами.
  4. Как специалисты, так и менеджеры не слишком ориентированы на работу и трудовую деятельность, а испытывают побуждения скорее к учебе, повышению квалификации и профессиональному росту, семейному и дружескому общению, а специалисты еще и к свободному времяпровождению.
  5. Специалисты считают себя, в первую очередь, сотрудниками фирмы, в то время как менеджеры — только членами семьи и дружеской компании.
  6. Ни те, ни другие не ожидают изменений в будущем. При этом менеджеры не ждут изменений к худшему, а специалисты не видят перспектив и относятся к будущему без оптимизма.
  7. Специалисты характеризуются наличием слабых потребностей, побуждающих их к работе на предприятии, связанных с успехом, творчеством, чувством долга и стремлением к независимости. Менеджеры же и вовсе утратили желание работать в данной фирме, и работа ассоциируется в их сознании только с профессией и бизнесом.
  8. Привлекательность других фирм в сознании специалистов столь же невысока, как и привлекательность своей фирмы. Что касается менеджеров, то они стараются не допускать в сознание мысли о других фирмах.
  9. Менеджеры характеризуются значительным количеством вытесненных эмоциональных комплексов. Они стараются игнорировать неприятности, болезненные переживания, забывают о собственном здоровье и свободном времени, избегают думать о других фирмах. Это может привести к перегрузкам, эмоциональным и соматическим расстройствам. В свою очередь, специалисты игнорируют источники страха, что может привести к рискованному поведению.
  10. Ни у специалистов, ни у менеджеров, не выявлены источники стресса, страха, угрозы.

Таким образом, в структуре трудовой мотивации менеджеров и специалистов данного промышленного предприятия обнаружены неблагоприятные изменения, которые могут приводить к снижению эффективности трудовой деятельности. Особенно это касается менеджеров, которые получили возможность удовлетворить широкий круг своих потребностей, вполне счастливы, но при этом совершенно не ориентированы на выполнение трудовых обязанностей на своем рабочем месте. В гораздо большей степени они ориентированы на коммуникативные и познавательные виды деятельности, семью и друзей, чем на работу. Причем не только на работу в структуре данного предприятия, но и вообще, на какую бы то ни было работу. Вероятно, нарушение структуры трудовой мотивации сотрудников было одной из причин низкой эффективности деятельности предприятия,

Аналогичным образом был проведен сравнительный анализ трудовой мотивации мужчин и женщин, молодых и опытных сотрудников, представителей различных психологических типов интеллекта и личности. Знание индивидуальных особенностей мотивации каждого сотрудника позволило определить наиболее эффективные в его отношении способы управления.

В зависимости от того, к чему стремится каждый работник, в чем он в наибольшей степени заинтересован, можно выбирать наиболее эффективные способы управления работником, давая ему возможность удовлетворения базовых потребностей в качестве вознаграждения за результаты трудовой деятельности (Таблица 2).

 

Таблица 2. Наиболее эффективные способы управления сотрудниками в зависимости от их базовых потребностей

Базовые потребности сотрудника Способы управления сотрудником
Материальные
  • Зависимость материального поощрения от конкретных результатов труда
  • Внешний контроль и регламентация деятельности
В безопасности
  • Обеспечение постоянства условий
  • Спокойные условия
  • Достаточное количество времени
  • Предоставление исчерпывающей информации
  • Исполнение уже принятых решений
  • Акцентирование внимания на качестве
  • Преимущественно работа с информацией
В общении
  • Работа в группе или совместная работа
  • Предоставление широких контактов и работы с клиентами
  • Возможность публичных выступлений
  • Работа в командировках и разъездах
В самоутверждении
  • Соревнование
  • Возможность решения стратегических задач
  • Предоставление возможности руководить людьми
  • Предоставление внешних атрибутов статуса
  • Возможность получения чувственного и эстетического удовлетворения от работы
В творчестве
  • Разнообразие решаемых задач
  • Решение нестандартных задач
  • Достаточная свобода в принятии решений
  • Предоставление достаточной свободы режимов и сроков
  • Подчинение непосредственно руководителю
  • Преимущественно индивидуальная работа
В выполнении долга
  • Четкая организация рабочего места и времени
  • Похвала, подчеркивание успехов и перспектив, демонстрация доверия

 

Заключение

Семантический дифференциал может служить одним из средств мониторинга реальной трудовой мотивации и оценки эффективности системы управления мотивацией сотрудников предприятия. Наряду с методиками репертуарных решеток и цветовых метафор семантический дифференциал входит в состав разработанного автором программно-методического комплекса психосемантической диагностики скрытой мотивации (ПДСМ) [17, 18]. ПДСМ представляет собой новейший способ компьютерного психоанализа, точный и надежный психометрический инструмент, который позволяет получить математическую модель сознания и бессознательной сферы человека и представить ее в виде наглядных графических изображений. Методика ПДСМ предназначена для решения следующих задач:

  • защищенное от неискренности выявление реальных мотивов людей, в том числе тех побуждений, которые они скрывают от других; диагностика подлинных представлений и переживаний, утаиваемых чувств, замыслов и намерений,
  • измерение как осознанных, так и неосознаваемых отношений к себе, другим людям и различным видам деятельности, в том числе, диагностика отношений к профессии, обучению, работе в фирме, другим фирмам, руководству, коллективу,
  • определение побуждений к конкретным видам деятельности, прежде всего, материальных, познавательных, социальных и других мотивов трудовой деятельности.

Традиционные психологические тесты и анкеты позволяют получить ответы на вопросы: как человек ведет себя в разных ситуациях? что он говорит о себе и других людях? В отличие от таких средств исследования, методика ПДСМ дает возможность узнать, что человек думает и чувствует на самом деле, то есть ориентирована на выявление содержания и структуры сознания и бессознательной сферы.

Методика достаточно универсальна и помогает решать широкий круг задач, актуальных для современной психологической практики. Методика позволяет с высокой степенью точности измерять характеристики общественного мнения, психологический климат в коллективе, структуру трудовой мотивации, отношение к содержанию и условиям труда, материальному вознаграждению, коллективу и руководству фирмы, отношение к себе, состоянию своего здоровья, экологической обстановке, своей семье, политическим лидерам и партиям, государствам и национальностям, содержание любых убеждений, интерес к различным фирмам, товарам и услугам, видам досуга, областям знаний и сферам деятельности и т. д.

С 1989 по 2003 год методика использовалась для:

  • изучения зависимости успешности учебной деятельности школьников от их отношений к различным учебным дисциплинам и преподавателям,
  • сравнения потребностей здоровых людей и больных, страдающих невротическими расстройствами,
  • изучения динамики потребностей в процессе длительного голодания,
  • анализа мотивации акванавтов в ходе многомесячного пребывания на 300-метровой глубине при давлении, равном 30 атмосфер,
  • выявления страха перед радиацией у лиц, проживающих на территориях, которые подвергались заражению радиоактивными веществами,
  • отбора абитуриентов высших военных учебных заведений [6],
  • мониторинга сознания персонала Чернобыльской атомной электростанции после аварии [16],
  • изучения утраты трудовой мотивации при потере работы и в процессе безработицы [13, 15],
  • оценки эффективности тренинговых и психокоррекционных программ, направленных на восстановление мотивации к труду у безработных,
  • диагностики трудовой мотивации и лояльности персонала коммерческих фирм [14],
  • изучения политического сознания различных категорий населения,
  • оценки эффективности рекламных воздействий,
  • оценки содержания и динамики мотивации и отношений заключенных и персонала тюрем [19],
  • анализа мотивации у лиц, принявших решение репатриировать в Израиль,
  • исследования мотивации наркоманов,
  • профориентационного консультирования [21, 22] и т. д.

Обычно я не рекомендую использовать методику для отбора новых сотрудников. Ведь мотивация может претерпевать серьезные изменения в процессе первых месяцев работы на новом месте, поэтому прогнозировать, насколько человек будет заинтересован в работе на данном предприятии через год, практически невозможно. Мотивация в значительной мере будет определяться такими факторами, как условия труда, характер управления, стимулирование и оплата трудовой деятельности, структура и развитие фирмы, ее имидж, конкуренция на рынке, взаимоотношения в коллективе, стиль руководства, конфликты. И все это учесть практически невозможно. Поэтому нельзя гарантировать, что принимаемый на работу человек будет через определенное время с энтузиазмом трудиться на благо фирмы. Ведь его трудовую мотивацию нужно грамотно формировать, и никто еще не снимал эту ответственность с руководителя организации. Но зато методика позволяет уже на этапе отбора выявлять людей, не имеющих существенных побуждений к трудовой деятельности, или имеющих скрытые мотивы, которые могли бы помешать эффективной трудовой деятельности.

Более важную роль методика может играть не при отборе, а при оценке работающего персонала. Ведь показатели методики позволяют, во-первых, для каждого сотрудника подбирать наиболее эффективные по отношению к нему способы управления, во-вторых, служить критериями эффективности управленческих воздействий. В том случае, если руководитель выявляет недостаточно заинтересованного сотрудника, то самое простое и самое неправильное решение, которое он может принять, это решение об увольнении. И что же произойдет после этого? Скорее всего, он найдет нового сотрудника, который тоже через некоторое время потеряет интерес к работе. Ведь мотивация трудовой деятельности — это функция, по меньшей мере, двух переменных: устойчивых особенностей личности человека и содержания ситуации, в которой он находится. С помощью методики можно определить, в чем человек нуждается, к чему он стремится, чего он избегает, что он планирует делать в данный момент. Ведь люди характеризуются разными потребностями. Для кого-то наиболее важным в работе является материальное вознаграждение, кому-то важнее стабильность и безопасность, кто-то больше всего хочет общаться, кому-то нужна власть, кто-то выполняет свой долг, кто-то реализует свои творческие возможности. Удовлетворяя или не удовлетворяя эти потребности, можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к предприятию и лояльность сотрудников. Если этого не происходит, управление не является достаточно эффективным. В этом случае результаты методики могут быть основанием для принятия решения об организационном консультировании, проведении управленческих тренингов, тренингов формирования команды, формировании корпоративной культуры и других мероприятиях.

Литература

  1. Kelly G. A. The Psychology of Personal Constructs. Volume 1: A Theory of Personality. Volume 2: Clinical Diagnosis and Psychotherapy. — New York: Norton, 1955.
  2. Osgood Ch. E., Suci G. J., Tannenbaum P. H. The measurement of meaning. — Urbana: University of Illinois, 1957.
  3. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М: Институт психологии РАН, 1998.
  4. Келли Дж. Теория личности. Психология личных конструктов. — СПб: Речь, 2000.
  5. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997.
  6. Миролюбов А. В., Соломин И. Л., Коваль О. Г., Левкин Л. А. Использование методики семантического дифференциала для исследования учебной и профессиональной направленности кандидатов в военное училище / Вопросы профессионального психологического отбора и психологического сопровождения учебно-воспитательного процесса в вузе. Материалы Всеармейского учебно-методического сбора 1988 г. — М., 1989. С. 121—129.
  7. Осгуд Ч., Суси Дж., Танненбаум П. Измерение значения. / Семиотика и искусствометрия. — М., 1972.
  8. Петренко В. Ф. Введение в экспериментальную психосемантику. Исследование форм репрезентации в обыденном сознании. — М.: МГУ, 1983.
  9. Петренко В. Ф. Психосемантика сознания. — М.: МГУ, 1988.
  10. Петренко В.Ф. Основы психосемантики. - СПб: Питер, 2005.
  11. Петренко В. Ф., Митина О. В. Психосемантический анализ динамики общественного сознания (на материале политического менталитета). — Смоленск: СГУ, 1997.
  12. Похилько В. И. Психодиагностика индивидуального сознания. / Общая психодиагностика // Под ред. А. А. Бодалева, В. В. Столина. — М.: МГУ, 1987.
  13. Соломин И. Л. Структура и динамика мотивации безработных женщин. / Профориентация и психологическая поддержка — новые возможности занятости. Сборник докладов Межрегиональной научно-практической конференции. Государственный Центр профориентации и психологической поддержки безработных граждан и незанятого населения. — М.: Триада, 1999. С. 169-173.
  14. Соломин И. Л. Выявление скрытой мотивации персонала / Третья Всероссийская конференция «Люди и организации: управление персоналом в организации, организационное консультирование, бизнес-психология» 22-24 мая 2000 года. Сборник тезисов. — СПб: ИМАТОН-М, 2000. С.60-61.
  15. Соломин И. Л. Изучение трудовой мотивации работающих и безработных женщин / IV Всероссийская конференция «Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах». Материалы конференции. Часть 2. — СПб: ИМАТОН, 2001. С.57-68.
  16. Соломин И. Л. Об опыте практического использования методики психосемантической диагностики мотивации (на примере Чернобыльской атомной электростанции) / Психологическая газета, № 11/74, ноябрь, 2001.
  17. Соломин И. Л. Психосемантическая диагностика скрытой мотивации. Методическое руководство. — СПб: ИМАТОН, 2001, 112 c.
  18. Соломин И. Л. Диагностика мотивации. Знакомьтесь — новая методика / Психологическая газета, № 7-8/70-71, июль-август, 2001.
  19. Соломин И. Л. Выявление скрытой мотивации с помощью методики цветовых метафор. Методическое пособие для специалистов-психологов ГУИН. СПб, 2002, 40 c.
  20. Соломин И. Л. Структура трудовой мотивации сотрудников промышленного предприятия / Материалы VI ежегодной научно-практической конференции «Психология бизнеса: Москва — Питер». — СПб: ИМАТОН, 2003. С. 178-182.
  21. Соломин И. Л. Методика экспресс-оценки истинной трудовой мотивации у современной молодежи для решения задач профессиональной ориентации. СПб, Рост, 2004, 128 с.
  22. Соломин И. Л. Современные методы психологической экспресс-диагностики и профессионального консультирования. — СПб: Речь, 2006, 210 с.
  23. Франселла Ф., Баннистер Д. Новый метод исследования личности. Руководство по репертуарным личностным методикам. — М.; Прогресс, 1987.
  24. Шмелев А. Г. Введение в экспериментальную психосемантику. Теоретико-методологические основания и психодиагностические возможности. — М.: МГУ, 1983.

Date: 2015-07-27; view: 695; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.008 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию