Тенденции эволюции оргструктур

В условиях, когда организации приходится решать слож­ные задачи и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, все отчетливее видны недостатки бюрократических организационных струк­тур. Основные принципы бюрократии ~ иерархическая командная цепочка, специализация должностных обязанностей, стандартизованные операции на каждом участке работы, безличностные взаимоотноше­ния, координация сверху вниз — уже не могут обеспечить решение современных задач менеджмента. Жесткая иерархия становится тор­мозом во взаимодействии подразделений и принятии своевременных решений. Современные организационные процессы указывают на потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, дея­тельность которых соответствует тенденциям развития общества.

За последние десятилетия изменились условия труда и коренным образом изменился сам характер работ:

• от неквалифицированной монотонной работы — к интеллекту­альной работе;
• от шаблонных задач — к новаторству и инновациям;
• усиление роли образования и внимание к людям;
• от выполнения отдельных функций — к работе над проектом;
• от одной профессии — к широкой специализации;
• от власти руководителей — к власти потребителей;
• от координации сверху — к коммуникациям на каждом уровне;
• от централизации — к децентрализации.

В связи с этим на смену жестким иерархическим структурам при­ходят более мобильные и гибкие. В условиях быстрого развития ин­формационных технологий и коммуникационных сетей возрастает роль как индивидуального, так и группового потенциалов сотрудников организации. Более активно использовать потенциал каждого работ­ника позволяют структуры органического типа.

Компании наукоемких отраслей, такие как «Мото­рола», «Дженерал электрик», «Хитачи», «Мацусита» и др. ак­тивно проводят постоянную реорганизацию своих подразделений. Это обусловлено динамичным изменением ситуации на рынке в связи с ускорением морального старения продукции. Угроза захвата рынков конкурентами заставляет руководство фирм осуществлять интенсив­ные меры по повышению конкурентоспособности, в частности, путем перегруппировки внутренних ресурсов, изменения взаимосвязей внут­рифирменных звеньев и характера их взаимодействия. Важнейшим принципом организации деятельности наукоемких фирм является соз­дание условий, при которых становится возможной конкуренция меж­ду отделениями. Такая конкуренция дает большие результаты, чем введение ограничений на деятельность того или иного отделения.

Итак, рациональная структурная организация системы — это важ­нейшее условие ее самосохранения и развития. Компанию можно счи­тать высокоорганизованной и неэнтропийной, если в ней на всех уров­нях иерархии активно идут процессы саморегуляции, самоуправления и самоорганизации. Тенденции распределенного управления отража­ются в современных организационных структурах и реализуются, как правило, в структурах с горизонтальными связями. Вертикальные мно­гозвенные структуры неэффективны в энергетическом и информаци­онном плане.

Главным свойством структур органического или адаптивного ти­па является их способность изменять свою форму в соответствии с изменяющимися условиями. Такие структуры управления стали разви­ваться с конца 70-х гг. XX в. Это связано с нарастанием изменений во внешней среде, а также с необходимостью быстрого реагирования на эти изменения. К органическому типу можно отнести: бригадные струк­туры управления, проектные и матричные организационные структуры.

Бригадная структура управления — одна из старинных форм ор­ганизации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерар­хически связанных друг с другом малых групп. Основными принци­пами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений.

Структура организации, состоящая из рабочих групп, представ­лена на рисунке:

Бригадная форма организации работ позволяет наиболее эффек­тивно воплощать идеи современной философии качества. Особенно эффективным стал этот тип организации в Японии, где на предприятиях создаются условия, при которых рабочие объединяются в группы по изучению методов управления качеством и их примене­нию на своих рабочих местах. Такие группы называют «кружками контроля качества» или «кружками качества». Организационный опыт японских компаний изучают во всем мире. Главная идея такого типа организации состоит в том, что контроль сам по себе не делает продукцию более качественной: она становится таковой в процессе производства. Поэтому нужна структура, при которой сами рабочие и служащие предприятия станут ответственны за качество своего труда, следовательно, станут обладать всеми необходимыми для этого знаниями и навыками.

Таким образом, бригадная форма эффективна в организациях с вы­соким уровнем квалификации и ответственности сотрудников, с высо­ким уровнем организации, оперативной информации и коммуникаций.

Проектная (программно-целевая) структура управления — это временная организация, создаваемая для решения конкретной зада­чи. Зачастую проектная структура формируется внутри какого-либо функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифи­цированные специалисты в различных областях, объединенные об­щей задачей. При организации предприятия в целом по типу про­ектной структуры, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Под каждый проект выделя­ются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. По­сле завершения проекта созданная под него структура распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются (использу­ется контрактная основа приема на работу).

Преимущества структуры управления по проектам: высо­кая гибкость связей; сокращение численности управленческого пер­сонала; возможность привлечения нужных специалистов.

Недостатки: сложность взаимодействия между большим числом проектов в компании и дробление ресурсов между проекта­ми; высокие требования к руководителю проекта, который должен отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согла­совывать свои действия с главными целями компании, в которой одновременно реализуется несколько проектов. Проектная структура усложняет процесс развития организации как единого целого.

Таким образом, проектная структура оправдывает себя в компани­ях с небольшим числом выполняемых проектов, в случае же большого количества одновременно выполняемых проектов лучше использовать матричные структуры.

Матричная структура управления представляет собой следующую ступень развития проектных структур. Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, она неосуществима в рамках механического подхода. Это со­временный эффективный тип организационной структуры, постро­енной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной сто­роны, они подчиняются непосредственному руководителю функцио­нальной службы, с другой — руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурса­ми и качеством. Руководитель проекта при матричной структуре взаи­модействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу во­просов.

Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется не­обходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сро­ки. Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «IBM» и компью­терному производству принадлежит первенство в использовании мат­ричных структур. Необходимо помнить, что матричная структура — это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функцио­нальной и проектной. Нарушение баланса между ними может созда­вать определенные проблемы (см. рисунок).

Преимущества матричной структуры: возможность быст­рого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на про­ектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельно­сти; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол­нении одновременно нескольких проектов или программ в одной ком­пании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управле­ния; сокращение времени выполнения проекта.

Недостатки матричной структуры: сложная структура; труд­ности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделе­ний; возникновение конфликтов между менеджерами функциональ­ных подразделений и управляющими проектов.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в орга­низациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.

Все описанные выше органические или адаптивные структуры стро­ятся на одних и тех же принципах, основанных на групповой форме орга­низации труда. Каждую группу (бригаду) возглавляет руководитель, ха­рактер деятельности которого определяется концепцией групповой фор­мы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное со­трудничество в решении проблем. Для таких структур характерны сочета­ние коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эф­фективность работ, а также переход с традиционного промежуточного контроля на самоконтроль и контроль за конечным результатом. Гори­зонтальная координация между взаимосвязанными бригадами осущест­вляется с помощью координации и средств коммуникации.

В настоящее время расширение деятельности «кружков качества» привело к тому, что название их устарело, оно не отражает сути дея­тельности групп. «Кружки качества» перерастают в малые самоуправ­ляемые группы, которые берут на себя ответственность не только за качество продукции, но и занимаются поиском наиболее эффективных путей снижения издержек, обучением персонала, улучшением морального климата и пр.

Оптимизация ОСУ рассматривается как система действий по при­ведению структуры в соответствие с изменяющимися условиями. Для своевременной оптимизации большое значение имеет своевременная диагностика, с помощью которой выявляются проблемы предприятия.