Недостатки холдинговой модели

– Увеличение количества менеджеров и обязательных процедур (дополнительный квалифицированный менеджмент, удлинение сроков принятия решений, некоторое увеличение издержек);
– Эффект «Ложки дегтя». Финансовые проблемы лишь одного предприятия могут оказать негативное влияние на кредитную / инвестиционную привлекательность всего холдинга в целом (дополнительные риски, рост цены ошибки).
– необходимость информатизации бизнес-процессов для их унификации и стандартизации (инвестиции),
– как правило, взаимоотношение управляющей компании и предприятий холдинга попадают под пристальный надзор налоговых органов (дополнительные риски),
– снижение мотивации финансовых директоров на местах в связи с передачей ключевых функций в управляющую компанию.

2. Консорциум- временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказа и их совместного накопления.

Консорциум создается предприятиями как временное добровольное объединение для решения конкретных задач. Реализация крупных целевых программ и проектов, в том числе научно-технических, строительных и т.д.

Внутри консорциума роли распределяются таким образом, чтобы каждый участник работал в той сфере деятельности, где он достиг наивысшего технического уровня при наименьших издержках производства. Действия участников координируются лидером, который получает за это определенные отчисления.

Целью организации консорциума является обычно реализация крупного инвестиционного проекта.

Характерные признаки консорциума:

1) Оформление организации консорциума соглашением.

2) Создание консорциума с образованием и без образования юридического лица. Организационно-правовой формой в виде юрид. лица может быть акционерное общество или другие хоз.общества.

3) Отсутствие в рамках консорциума, как правило, орг. структуры, за исключением небольшого аппарата, например, совета директоров.

4) Полное сохранения юрид. и эконом. самостоятельности компаний, входящих в консорциум, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением цели.

5)часто консорциумы являются бесприбыльными организациями;

6)целью создания консорциумов является объединение усилий для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций;

7)компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, так как могут участвовать в осуществлении нескольких проектов;

8) для консорциумов характерны не только координация деятельности, долгосрочная стратегия развития, но и единая инвестиционная политика.

Несмотря на то что участники консорциума не теряют своей юридической и хозяйственной самостоятельности, эта форма интеграции компаний обладает практически всеми преимуществами компании с юридической ответственностью. Она способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных, обслуживающих и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Зачастую консорциумы создаются для совместной разработки месторождений.

Консорциумы могут организовываться несколькими банками, производственными компаниями, научными центрами, государственными структурами. Они создаются для повышения технической и коммерческой конкурентоспособности его участников. Объединение усилий не только промышленников, но и финансистов в осуществлении крупных международных инвестиционных проектов является отличительной чертой современных консорциумов.

3. Финансово-промышленная группа (ФПГ) — объединение промышленных предприятий с финансовыми учреждениями на основе установленных между ними отношений экономического и финансового взаимодействия. Может быть в форме коммерческой организации.

В отличие от концерна во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний, а также координируют все сферы их деятельности. Каждая фирма самостоятельно выступает в торговых сделках.

Основная цель создания финансово-промышленных групп — повысить конкурентоспособность и эффективность производства, создать рациональные технические связи, привлечь инвестиции, расширить рынки сбыта, создать новые рабочие места.

Основные признаки финансово-промышленных групп (ФПГ):

§ во главе ФПГ стоит финансовая компания;

§ иногда ФПГ основана на структуре торгового дома;

§ важную роль играет участие промышленной части, которую составляют предприятия различных отраслей;

§ характерная единая политика ценообразования;

§ имеет единое имущество;

§ организационное единство и юридическая самостоятельность.

Преимущества:

Возможность сохранения производственных связей и развития финансовых вза­имоотношений участников; контроль за использовани­ем ресурсов; устранение негативных факторов в процессе трансформации экономики.

Недостатки:

Трудности определения вклада отдельных участ­ников в общие результаты; отсутствие научно-обоснованных подходов к расчету доли участников в распределяемой части фи­нансовых результатов.

4. Транснациональная компания (корпорация) (ТНК) — компания (корпорация), владеющая производственными подразделениями в нескольких странах. По другим источникам, определение транснациональной компании звучит так: компания, международный бизнес которой является существенным. А также компания, на зарубежные активы которой приходится около 25-30 % их общего объёма и которая имеет филиалы в двух и более странах.

63. Этапы управленческого процесса руководителя

Выработка и принятие управленческого решения - есть процесс сбора и мысленной (аналитике - синтетической) переработки данных, необходимых для принятия решения, с последующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме.

Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению.

2. Работа с информации в целях принятия решении

3. Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения.

5. Реализация

6. Обратная связь

Традиционная схема принятия управленческих решений.

I этап. Выявление проблемной ситуации и постановка цели:

1) определение цели решения;

2) определение критериев оценки результата решения.

II этап. Сбор всесторонней информации, выявление ограничений:

1) изучение существа вопроса;

2) изучение условий для эффективного решения.

III этап. Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта:

1) разработка и оценка альтернативных вариантов;

2) выбор оптимального решения по заданным критериям.

IV этап. Организация выполнения принятого решения:

1) оформление приказа;

2) разработка плана и срока реализации решения;

3) назначение ответственных лиц;

4) инструктаж исполнителей.

V этап. Контроль выполнения решения:

1) предупреждение отклонений, срыва выполнения решений;

2) возможность принятия нового решения.

64. Функции руководителей. Основные типы руководителей

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие:

§ Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

§ Инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

§ Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

• контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);

• организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.); • направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);

• кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

• стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание).

§ Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и те­ лефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству.

§ Социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту.